郑州太古可口可乐饮料有限公司董事及总经理徐永刚，受访者供图
经济观察报 记者 阿茹汗 “按照目前的计划，2023年扩建扩容项目将正式投产，”郑州太古可口可乐饮料有限公司董事及总经理徐永刚于12月1日在接受记者采访时，透露郑州太古可口可乐饮料有限公司扩容重建项目的计划。这是太古可口可乐中国区迄今最大单笔投资项目，承诺投资不低于9亿元。
据了解，新项目占地约186亩，年最大产能将达到100万吨。徐永刚介绍，目前郑州太古可口可乐饮料有限公司的产能为46万吨。太古可口可乐的这笔投资为何会花落郑州？透过太古可口可乐的河南市场，又能观察到中国饮料市场哪些新变化、新特点？
消费者喜好之变
徐永刚解释，之所以扩容重建，是因为现有产能已经满足不了当地市场的需求，超过30%的产能目前仍需外厂代工。徐永刚称：“近两年，在河南的销售收入以双位数增长，按照预期，新项目投产后可以满足市场需求至2035年。”
在太古可口可乐的中国版图中，若以销售收入来排名，郑州工厂目前排名第三。但供应河南市场的郑州工厂收入增速高于其他区域市场。在徐永刚看来，作为人口大省的河南依然有强劲的人口红利用以支撑饮料行业的发展。但是一些有趣的变化也发生在这个市场中，例如消费者对于高附加值产品的喜爱，为太古可口可乐带来新增量，甚至带来产品赛道的想象空间。这也是观察中国饮料市场变化的窗口。
2019年可口可乐在河南做了一次消费者调研，结果显示，河南省的人口基数依然庞大，但是人口结构也呈现出知识文化水平提升、小镇青年消费崛起等新特点。这群消费者对于产品的要求不再是“物美价廉”、“物超所值”，而是要有“高附加值”。他们愿意为产品承载的额外价值买单。
在6年前来到郑州工厂担任总经理时，徐永刚去调研市场，在超市货架上，他看到的最多的是红色包装的原味可口可乐，也是可口可乐最经典的产品，消费者的消费价格区间在3元及以下。现在，在河南市场增长最快的可口可乐产品则是无糖款。甚至于放至可口可乐的全国市场来看，郑州工厂的无糖系列产品的绝对值（标准箱的销量）在全国也是数一数二。“现在去调研市场，货架上几乎都能找到黑色可口可乐（无糖款），当然，铺货率没有红色可口可乐高，这也说明，这个市场我们还有很大空间去继续布局，”徐永刚说。
展开全文徐永刚用无糖可口可乐的渗透率说明了河南市场消费者端的变化。基于这些消费人群及其喜好变化，徐永刚判断未来仍有三条饮料细分赛道潜力可期，它们分别是茶饮、咖啡及功能饮料，这也是太古可口可乐未来的布局重点。
根据太古公司发布的2021年中期业绩，旗下饮料板块太古可口可乐今年上半年的收入达到275.5亿港元，同比增长28%，净利润为14.71亿港元，同比增长55%。销量增加16%至9.74亿标箱。其中，中国内地业务收入为147.67亿港元（约合122.9亿人民币），以人民币计算的收入（包括一家合资公司的收益及撇除对其他装瓶公司的销量）上升25%，净利润为10.02亿港元，同比增加75%。其中汽水的收入增加23%，饮用水及果汁类饮料的收入分别增加12%和38%，咖啡、茶饮料及能量饮料等高端类别的收入分别增加百分之124%、23%和6%。
在徐永刚看来，太古可口可乐业绩的增长来自于存量市场与增量市场的持续挖掘，存量市场指的是既有产品的横向扩张，比如把可口可乐的产品渗透到更下沉、更细分的渠道和市场；增量则来自于高附加值产品的推出，如咖啡、功能饮料、茶饮等产品。未来，太古可口可乐也将尝试从变量中寻找新机会，而市场的变量将与数字化运营息息相关。
数字化想象
在持续加大对中国市场的投资外，太古可口可乐也在推动数字化的应用和落地。数字化已经是太古可口可乐的三大核心战略之一。今年年初，太古可口可乐在华首条数字化生产线在杭州上线。据悉，该数字化生产系统将于两年内覆盖太古可口可乐在华18个工厂、100条生产线。数字化也将贯穿至“前端销售——中台——物流仓储——饮料生产”的全链路。
在全链路的数字化中，徐永刚认为最大的变化是公司与消费者触达的路径。以前，太古可口可乐面对的是零售终端，把货卖给这些B端，再通过B端的零售商们去触达C端的消费者。目前，除了这条路径之外，还有一条新路径已经开始试运行，即太古可口可乐通过产品直接触达C端消费者，再由消费者去与B端对接、沟通。这种闭环链路一改往日“天上做广告，地上求着B端做活动”的传统模式，通过C端来倒逼B端去参与品牌方的各类活动。
徐永刚举例，每年由郑州工厂出厂的可口可乐系列产品达20亿瓶/罐，每个瓶盖或者易拉环上都有供消费者扫码的二维码，若中奖就可兑换产品。如果兑换率仅为1%，就意味着有2000万个消费者去参与兑换活动，小程序就会把这些消费者引流至不同的B端。
这只是第一步。根据太古可口可乐的想象，未来通过数据化的手段和技术，可以为B端和C端加上更多的标签。比如，B端会被标注成“有冰冻可口可乐供应”、“火锅店”、“便利店”等等；C端也可能是“00后女生”、“高收入人群”、“互联网公司工作”等更详细的信息。标签越详尽，平台便可以为二者进行越精准的匹配。从而产生的数据资料，将是太古可口可乐宝贵的数字资产，供进一步的开发利用。
目前，这个愿景还在初步试运行阶段，徐永刚介绍，郑州工厂以部分小众产品试水，目前消费者主动参与率已经达到了30%。待太古可口可乐数据后台功能更强大、承载率更高后，向前走一步，画面将更加充满憧憬。
当然，想象成为现实也需要有必不可少的基础条件，B端C端一体化的路径并非适用于所有快消品企业。在徐永刚看来，太古可口可乐之所以可以如此试水是因为，首先它拥有强大的品牌力，可以跨过B端去直接触达消费者，消费者会因为品牌而买单；其次，太古可口可乐拥有坚实的B端基础，仅郑州工厂就覆盖了30万以上客户，包括餐饮、超市、夫妻店等，足以让消费者轻松容易地找到B端。
B端和C端的一体化也为太古可口可乐进一步研究消费者画像提供了可能，这是徐永刚理解的变量市场所在。饮料企业的新品成功率不足5%，这是行业难题。徐永刚认为，如此高的新品阵亡率，原因就在于一款新品与目标消费群体的匹配度不高。传统路径下，产品触达消费者的顺序是“认知--接触--喜欢--钟爱”，四者是金字塔状排列，对于品牌商来说，收入最大的贡献者是金字塔塔尖上，数量最小的“忠粉”，品牌培育过程很漫长。如今，品牌商们的做法已经开始变化，它们通过对消费者画像的研究，针对特定人群去研发产品，再将这群人培养成金字塔塔尖上的“忠粉”，之后再去做让更多的人喜爱、接触、甚至是认知的动作。
徐永刚补充，数字化的建设也使得太古可口可乐在渠道方面有了高度自控的能力，这与国内快消行业传统多层分销体系完全不同。他解释，太古可口可乐目前已经撇除了经销商的概念，替换为合作伙伴。这不仅仅是名字的改变，如果采用的是经销商体系，品牌方最看重的是经销商的网络能力，需要要通过经销商来卖货，但是启用合作伙伴后，太古可口可乐最看重的是其配送能力，这是最大的差别所在。以郑州工厂为例，它所覆盖的30万家零售店都由太古可口可乐自己的业务代表来服务，绝大多数的订单是由业务代表来接，合作伙伴们负责配送即可。
徐永刚介绍：“如果合作伙伴自有销量超过了30%，我们就要反省了，这说明我们自己的业务人员的能力出现了问题，或者是我们的覆盖率没有做到。”