上个月，“2021第六届中国大健康产业升级峰会”在四川成都举行。在当晚颁奖典礼上，药研社荣登“ 2021年中国数字医疗企业百强榜医药数字化企业TOP10”榜单。
药研社作为国内创新型CRO（Contract Research Organization, 即医药研发合同外包服务机构）科技平台的代表，一直致力于通过数字化、标准化、平台化的驱动方式，为医药企业提供更优质、更高效、更低成本的CRO、SMO、SSU、临床研究人才派遣服务、智能化信息报告等服务。
药研社不仅打造了全链路的临床研究SaaS化工具体系，还积累了领先的数据能力，这些工具和能力都将全面向整个临床研究生态开放，助力整个临床研究生态的数字化升级。
创新型CRO到底是在做什么？
一开始在做药研社的时候，有遇到过什么挑战吗？
从医生到创业者，孙美林是如何带领企业走出无人区的？
药研社的APP和小程序已经覆盖了行业95%的用户，在运营上做对了什么事？
今天的《创业内幕》是GGV OMEGA特辑的第三期，我们将和 GGVOMEGA学员、药研社创始人孙美林以及大家的老朋友GGV纪源资本合伙人吴陈尧Joshua一起聊聊关于创新型CRO创业的那些事。
Lily：
亲爱的听众朋友大家好，欢迎收听本期创业内幕，我是主持人Lily。本期我们要聊一个非常有趣的话题，就是CRO和药品研发。其实这个话题，我们很难找到真正好的嘉宾，但是非常幸运，GGV纪源资本投资了中国最大的创新型CRO公司药研社，所以今天我们就请到了药研社的创始人和CEO孙美林孙总。
今天和我一起来访谈的另一位嘉宾，大家很熟悉，只要一提到我们GGV的医疗，大家就会想到的GGV纪源资本合伙人吴陈尧Joshua。
我们先请孙总介绍一下自己和药研社这家公司吧。
展开全文孙美林：
药研社这家公司成立5年多时间，在这5年多时间里，我们更多定位是一家为制药企业提供药物研发服务的科技平台公司。
Lily：
您能不能给我们解释一下，什么叫“CRO”？
孙美林：
对于CRO的界定，其实它可以直接理解为：因为药企在整个药物研发过程当中，会把其中某些段落给到一些指定供应商、服务商来进行执行。所以，它叫合同研究组织。
Lily：
您是怎么进入赛道发现这个机会的？
孙美林：
一方面有偶然性。我是学医背景，家里也没有经商、创业的家属，在我创业之前，我的字典里是没有“创业”这个词的。
同时也有必然性。因为我做过医生，然后再去做药物研发服务，在这个链条中看到了一些阶段性的痛点。比如，我看到过患者诊断清楚却无药可用，身为医生，难免为此痛苦。
再就是我加入到临床研究药物研发阶段，成为职业经理人，可以加速推进药物合格上市，从而提供给患者更多的选择机会。我觉得这是一个非常重要的驱动力。这整个选择的过程，我虽然认为有偶然的因素，但它的确是一个必然的结果。
Lily：
我知道您在15年创立药研社，那么CRO在15年是个什么样的状况，现在是个什么样的状况？这行业有变化吗？
孙美林：
很多人今天来看，会说:“美林你太有规划性了，赌对了，预判能力很强。”事实上，我创业是在2015年7月，正处于中国历史上药物研发或临床研究阶段的特殊周期，可以说是具有分水岭意义的一年。
在那一年，国家开始对整个临床研究的能力、质量等各方面做了一个规范性要求，导致整个行业开始认为目前的研发现状和国家标准之间，有着无法逾越的鸿沟。一时之间，大家进入了一种惶恐迷茫的阶段，很多企业甚至进入了一种无人区状态。
2015年7月22号，行业里发生了一个重大事件。当时国家下发了红头文件，针对临床研究的过程中，数据有无造假、是否精准、合规操作是否遵循标准化GCP流程等。有不达标的，国家会给一个机会，在窗口期内撤回正在递交或者on going（正在进行）的一些项目，自我纠正过后再递交。如果不按照规定在窗口期内撤回纠正，被查到不符合要求后，那么两三年内不可以重新递交。
这个红头文件下来以后，差不多一到两个月时间，当时中国所有在研、在on going（正在进行）阶段的项目，83%的企业申请去撤回了。
可以这么说，在当时，大家对于自身研发的质量稳点性、合规性等是不够自信的。药研社成立于同年12月，当时我创业时，大家都不看好，因为觉得这个行业已经这样了。
但我当时的想法就是，国家的这些法规本来就该存在，因为国外一些非常先进的研发体系或者区域都是规范化的。
国家重振整个药物研发的体系、标准、流程、质量，我觉得这是一个必然的趋势。作为一个创业者来说，我觉得这是一个非常好的波点。因为在这样一个绝对谷底，参与到未来的整个的趋势的发展当中，是真正的机会来临。
Lily：
过去了这么多年，您觉得市场有变化吗？
孙美林：
我觉得变化非常大。大家觉得我赌对了呢？其实这个赌对，真正意义上是说，在这个变化当中是一个必然趋势的变化。比如说，质量怎么控，不是说靠人盯人的方式就能控的好，因为研发它比较分散，尤其在于我们所服务的临床研究阶段，非常分散，那就一定要求有技术、系统的参与，要有数据来分析洞察，来帮助管理统计，提升风控能力。如果缺失了这些，很难去迭代到一个新的品质。所以在大的趋势当中，我觉得这是非常重要的。
大家说我赌对了，因为药研社一直聚焦在如何把整个人才的供给，如何为了稳定质量，用什么稳定，就像今天流行的一个词叫“数字化”。2018年，我们处于真正去做很多数字化尝试的早期阶段。当把整个流程来进行标准化、数字化，然后建立体系以后，才能慢慢通过人、通过系统的结合，通过标准化的流程，把它进行重新组合排列，才会让它更加有序。我觉得这都是挑战带来的更好的受益机会，当然也是药研社能有机会走到当下，成为行业一个创新代表、数字化代表的原因，我觉得这非常重要。
Lily：
我其实有一个问题，刚才孙总讲了很多关于咱们新药研发的整个过程，但其实这不太是GGV以往典型关注的赛道。Joshua我就想问问你，你当时为什么投药研社？你是怎么发现了这个机会的？
吴陈尧：
CRO这个产业虽然在中国时间比较短，但是在全世界时间已经比较长了，所以一般会认为它是一个偏传统的赛道，为什么GGV会投？我觉得一会儿也可以请美林总解释一下，什么叫做创新型CRO，我必须说是“创新型”三个字打动了我们。
如果用数字化的方式能够颠覆CRO行业的话，那它绝对是GGV愿意去闯入的一个赛道。我们都相信，只要它是涉及到人，涉及到操作，涉及到流程，涉及到整个过程的搜集、控制、反馈，不断在迭代，那么数字化或者是互联网公司的一些打法、管理方式、系统软件等，一定能够赋能这个行业。我跟美林一开始聊的时候，就有这样坚定的信念。
当然，具体过程需要靠团队去做，我们是一开始了解到传统行业，在数字化方面可能相对来说落后一些。但是当美林总跟我介绍，直到18、19年，很多传统CRO公司还是用纸和笔去记录，拿Excel导，拿U盘拷来拷去。这里面甚至不排除有一些处方用药的数据在反复抄写过程中出错，而你要去确认弄错的这些低级失误。它们一方面影响了临床研究的质量，另外一方面是降低了整个过程的效率，以及提高了时间成本。当美林总给我介绍之后，我顿时觉得数字化改造非常有必要，感觉我们在做一件非常有意义的事情。
虽然这个过程可能不会那么容易，创新型的CRO从概念到被大家接受再到商业上变得可行，需要很多步骤要走。整个行业过去的经验和习惯需要被一点点改变，认知也需要一个过程。我们作为投资人，愿意去赌、去伴随、去赋能这样一个赛道。
Lily：
那么请美林总再给我们介绍一下，创新型CRO到底是在做什么？
孙美林：
创新其实来自于产业里面的业务场景。在特定的产业里面，技术渗透进来，它是否有倍增的能力和价值。一个研究，从它立项计划去做这个研究，到研究结束，平均的周期是在2.5-3年。这是第一个长周期的问题。
第二个叫多角色。在这个角色当中，有申办方、药厂、科研机构、研究者、受试者、从业者等，从业者又会细化，总之不下于二三十个主要角色参与进来。我们称之为长周期多角色，这是整个研究业务场景当中非常现实的状态。
当时对于我们来说，我们就在想说长周期多角色，这些在临研场景下限定的就是对传统的一些挑战。光靠传统人管人的方式，分散在全国各地，一个人发起会议的人，发起会议，或通过电话汇报方式，陈述研究机构发生的变化，这个信息其实是非常滞后且不够精准的。长周期、多角色是它的特定条件，但是它的诉求又是绝对精准、绝对新鲜、绝对全面。当这两个要求碰撞在一起时，我们就思考一定要通过技术参与进来，做到信息同频，从而把数据做到真正全面客观，让原始数据能完全被表达出来。在这里面，我们就看到一个非常大的机会点。如果我们能让整个数据快速流淌到各个相应被权限的角色里，让它进行同频共享，那么这就会变成你要来做SaaS的一些工具。以前大家没有这些东西，你现在要来投入去做。
第二个是人才供给成本的问题。整个药物研发有一个现实的场景，它是不大能脱离人才的。技术再发达，也不能把所有人才完全替代掉，这也是一个特定场景。我们当时就考虑到，如何在人才质量上，能做到不管你来自哪家公司，用的什么体系，你到同一个项目平台时，我首先给你的是：做每一件事情，先建立每一个细节的标准，你只要按照我的流程来做到相应标准，其实它的质量就非常稳定。于是我们在人才供给上做了一个非常大的创新模式，当下药研社也的确是整个行业内最大的人才流端口。我相信这也是当时GGV比较特别看好我们的点。
第三个模块就是数据这一部分。我们早期创业时对它的认知和理解其实还不那么全面，到后期最近2-3年，数据将会变成药研社非常重要的核心壁垒进行递进。因为我们发现，当数据在每一个角色里共振共享以后，它本身还会因为其关联关系产生出更多化学反应，可以给你做提前的判断、辅助的决策，提高了效率。
所以，我们把技术、人才和数据三个方面结合起来，组合成这样一个创新型CRO。从2018年的探索到当下，这件事情一定是可以落地的。随着自己的打怪升级，越来越觉得还有更多机会，在更多业务场景里面做得更好，迭代更好，这是我们对创新型CRO的一些定义。
吴陈尧：
我可以补充一下，我觉得美林讲得特别好，简而言之，创新它不只是做一件事或者做对了一件事，它是一个全方位全流程的再造流程。但是，它的出发点不是只用技术把这些SaaS、AI等全部加进来，而是从这个事情的最本源的需求出发。我们CRO追求的首先是质量，其次是效率，第三是性价比。我们想说质量、效率、性价比三个目标下，每一个环节它都有哪些可以提高的地方。我用一个最好的初心，去用最完整的和最高质量的一个标准去做这一件事情，相当于是态度的一个变化，它需要什么样东西我就用什么样东西。我们有所有跟互联网创业者或者说科技创业者一样的工具，这些工具只要需要，我们就用上，但是是以解决问题为目的。这样做下来之后，你会发现它每一个环节都有变化，而且这个变化都是依据那个行业所需要的东西。
我觉得创新，更多的是说我们坚信这个东西可以被颠覆、应该被颠覆、颠覆的过程。我觉得今天很多行业在谈到创新和颠覆时，可能大家看到就是一个标签，比如用了数字化，用了众包，用了共享经济等等，但它其实是一个系统工程。你先把所有东西拼在一起，这里面其实做了很多的工作。
孙美林：
定位来说，药研社还是一家服务型的公司，服务理念的创新，也是这个行业里非常缺失的一个重要的核心竞争优势。
在药研社，你可能看见我们一些技术产品数据产品端出来非常有光环，但做技术的所有革命带来的是效率、质量，技术本身往往是冰冷的。我们所服务的产业，是一个医患场景里的特定场景，其实特别需要温度。有同理心、有温度，服务于这个行业的人，本身就要有这样一些价值观。所以我们内部最近一年多里面，会去放大去学习“科技加温度”这个词，对自我迭代的要求变得很高。因为我们相信，只有两者并存，往前驱动，形成刚才Joshua说的一个综合体，才能在这个产业里走得更加长远，也会更有未来。
Lily：
听完二位的分享，我觉得药研社做对了一件事。它其实是在一个混沌的行业中拉出了一条标准，然后这条标准又没有伤害任何人的利益。那么，我们现在干的事还是原来那些人，然后我定出一个标准，大家就可以众包去干这个活了，可以按照一个统一的标准让协作更加便利了。那大家还是在说，你的模型是什么？
孙美林：
我觉得这要看你是站在一个服务的点上去看问题，还是站在一个公司的点去看问题。当下，我们会站在产业生态的角度去看，如果大家能有相应一致性的认知和理解，这件事情就变得非常有节奏，非常稳定。其实这是我们所有共属的，而不是说我拿我的利益把所有人都干掉。因为我觉得，在某些时刻可能是相克的，因为创新和传统一定会有冲突，但是它的终极一定是共生共赢的。
我觉得，这也是药研社走下来5年多非常大的体会。我们也认为“相生共赢”，从一家企业来说，赢得未来更好的竞争也好，从一个行业来说，有一个更好的迭代进步也好，这是一个非常重要的场景，是我个人和团队也非常注重的过程。
Lily：
我其实很好奇，因为医药行业门槛是很高的，您一开始在做药研社的时候，尽管我们的理念非常好，您有遇到过什么挑战吗？
孙美林：
挑战太多了，不同阶段都会遇到不同挑战。早期时候，大家对模式不接受不认同。我那时候就想，我这模式从建立到三年后，如果这个行业有30%的人接受，那我们就已经很成功了，结果现在已经有80%的客户都完全可以接受企业应用的。当然这种教育不完全是一家公司在做贡献，有行业的，有跨产业的，还有整个互联网认知等等，共同教育了我们的客户。
第二个是技术如何融合到产业里来。早期时候我撕裂非常严重，因为我不懂技术，不懂代码，也不懂技术语言，但是我又干了一件非常技术的事儿。我在找CTO的时候，我都不知道怎么面试他。这个挑战，其实就是如何让技术人才、互联网人才跟产业临床研究医药研发人才，能够信息对称地进行交流。这两群人在药研社人才规模结构上差不多各半了，对我来说是非常大的挑战。所以整体挑战，一个是市场教育客户的教育挑战，第二个就是技术和产业的融合。
吴陈尧：
现在我代Lily问一个问题，其实我们有投很多产业互联网传统行业的，也多多少少遇到这样的问题。就是要管理颠覆传统行业的公司，同时要manage公司内部跟市场上两种对立力量，我觉得其实对于创业者来说挑战是很高的，更不要说这是一个医生背景的人来第一次创业。但是美林讲的时候举重若轻，我觉得她肯定自己从创业到现在，自身在这种管理上面的迭代一定是有非常多的故事，我觉得对于连续创业者来说，这些都不是好解决的问题。
孙美林：
其实如果让我去复盘的话，我觉得能让我走出无人区的，有两点。第一个是文化价值观先建立共融，其实不管他从什么产业里来，在价值观上，其实是可以拉到共有的层面里头的，不会说因为你是干技术的，所以价值观就代表某一类。它其实是一个人的底层的东西。
第二个是我一直以来的一种感受，就是通过“打仗”来赢得融合。你发起一场又一场的“战争”，让他们攻一个又一个的“山头”。通过“攻山头”的过程当中，他们自然就在特定时期和特定条件下，磨合出不再是鸡同鸭讲的状态。
真正的药物研发的参与者、从业者，不管是什么角色，哪怕只是做一些非医学判断的简单基础的活，他慢慢地都会找到一种成就感。当每一个优秀的高品质的药物或者医疗器械能很好地给患者提供更多解决方案的时候，他内心一定是非常感动的。
我觉得这种底层的东西，其实是服务于这个行业非常重要的，也非常直观。尤其对于药研社来说，如果我们脱离这样的一些场景去谈技术改造，谈创新模式，我觉得它不是一个可以天长地久的事儿。
Lily：
您还记不记得一开始您的第一个大客户是谁？您是怎么打动他的？
孙美林：
其实第一个大客户还挺高端的，阿斯利康。我从策略上也是希望从高端的市场来切入的。
我记得当时为了拿下阿斯利康的供应商，有合规的资质来跟阿斯利康去共同去谈生意去合作，过程十分坎坷。原因是我们模型太新，而阿斯利康各个方面非常成熟、健全、优秀，他所有部门都会来跟你坐在一起开会。我记得特别清楚，就那一场竞标我们坐了4个半小时。每一个部门都会站出来问“你的解决方案是什么？”，其实你我们的流程体系非常感谢这样的高端客户，因为有了这样一些开始，所以可以通过服务他们，来快速提升我们自身没有那么成熟的体系。
Lily：
我其实在媒体上看到一个数据，说当前药研社的APP和小程序已经覆盖了行业95%的用户，这数据非常惊人，几乎就是临床从业者的一个必备工具了。我就想问问您，咱们这中间在运营上做对了什么事情吗？
孙美林：
特别简单，就是用户带来价值。用户认为这个产品功能是有价值的，我们就多投入，然后从他的业务场景来看痛点被解决，我觉得一切是围着用户价值来做。
其实创业一年的时候，我们已经实现了行业95%人员的覆盖。坦诚地说，那个时候的药研社4个创始人，除了我之外，还有3位联创，我们没有1个是从互联网公司出来，所以真的不是靠互联网的方法论打赢的。因为那时候，我们还不懂什么叫互联网，不会互联网运营，一群根本没有干过互联网的人干了互联网的事儿，但是好在我们聚焦在产品给用户带来的价值。
吴陈尧：
其实这就是互联网的本质，互联网并不是形式。我觉得带给用户价值这件事，是每一个互联网从业者每天都要问的。你的产品，你的每一次运营，都要有一个很清晰的用户价值的依归，所以可能当时你们觉得自己不互联网，其实非常互联网。
Lily：
Joshua，最近这三年，咱们国内整个创投行业医药领域变得异常火热，GGV在这个领域，哪些是咱们看的方向，投什么不投什么，是不是也有一个清晰的标准？
吴陈尧：
我觉得如果从根源上来说，我们肯定也要是投价值创造性的公司。他可能是在做一件老的事，也可能是在做一件新的事，但不管怎么样，他一定要价值创造。互联网、AI或者是其他的前沿科技，跟医疗的结合不是必须的，但是我现在越来越多发现，当它有一些新的技术在运用时，的确是站在了一个更高的起点上。我觉得我们都是在去寻找一种价值创造的手段，但是最终我们还是要看以价值为依归，我觉得这件事情上我自己是非常兴奋的。
我觉得过去的十年，对医疗行业、医药行业、医学行业来说都是一个翻天覆地的变化。今天医疗赛道迎来了东风，医学真的是进入到了一个新的时代，有越来越多的可能。这是GGV的一个特长，我们有很好布局这一块。
孙美林：
我觉得从整个趋势上来说，中国医疗一定是可以做到全球领先的，这是个众望所归的想法。实际上也一定有这样的机会，因为中国有非常好的基础建设，就是说有足够大的人群。
第二个就是国家法规政策，甚至资源高度的集中，对这个行业的鼓励。所以我觉得在大的利好的政策红利的浪潮当中，一定会激励更多的企业，前赴后继参与到整个的研发当中，能在未来在患者的解决方案上，跟国际比较先进的一些区域或者国家有平行的机会。甚至在某一个阶段里面，因为它的技术土壤，包括互联网医疗等等，在中国其实会比在国外更发达。研发的确是一个长周期的事情，所以它特别需要有足够的耐心，有长周期的这种预见性。10年后我们再看中国的研发，我相信它在全球的位置有一个非常大的改变。
Lily：
最后就是我们一个常规问题，请美林为我们推荐对您影响最大的一本书或者一部剧。
孙美林：
我觉得对我阶段性影响比较大的一本书是《毛选》。虽然很多人都这么说，但是对我当下来说，我自己觉得不仅是组织管理上，还有很多战略思考的问题。如果说一部剧的话，我觉得《西部世界》这部剧是一个元宇宙的环境，是我个人比较迷恋的，我一直在发动我周边的人都看看，很有想象力。
Lily：
这么好的一家公司，咱们最近还招人吗？
孙美林：
我们一直对人才需求很大，然后在企业不同阶段里来迭代去共建这样的人才，肯定需要。
Lily：
如果大家对药研社有兴趣的话，欢迎到各大招聘渠道去搜索药研社，看看有哪些感兴趣的职位，赶紧投递搭上这辆快车。