今年，知名职业网站efinancialcareers发布了【2021咨询公司薪资数据】，麦肯锡咨询顾问以30—35w年薪，在国内排名第一。
作为咨询行业最顶尖的公司之一，光鲜、高薪、精英已经是麦肯锡的代名词。可你知道么？其实咨询行业，也是由麦肯锡公司开创的。
令人惊奇的是，这位开创咨询行业的公司CEO，不叫麦肯锡，而叫马文·鲍尔，他被誉为“管理咨询之父”。
鲍尔除了带领麦肯锡壮大崛起，还在1953年，率先决定大批量招募刚出校门的MBA毕业生。
1966年，他又放弃了“一夜巨富”的机会，拒绝让麦肯锡公开上市。之后为了大家的利益，他将自己持有的股份，以极低的价格分了出来。
为什么鲍尔不用自己名字开公司？
为什么他敢用刚出校门的年轻人？
为什么他会拒绝上市的巨大利益？
带着这些问题，我们一起到文章中寻找答案。以下，Enjoy：
作者：晋良
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01
他用导师的名字
开辟了管理咨询领域
1933年，30岁的马文·鲍尔辞掉了律师工作，跳槽到麦肯锡会计和管理工程事务所。这家公司，由詹姆斯·O·麦肯锡在1926年创办。
展开全文图：詹姆斯·麦肯锡（维基百科）
当时公司的主营业务，是将会计与管理相结合，服务一些工厂客户。这在一定程度上是咨询的前身。
1937年10月，因过度劳累，麦肯锡在巡视完工厂后，患上了重感冒，随后转成了肺炎。
可惜的是，当时并没有专用抗生素能治疗这种肺炎。11月份，麦肯锡不幸去世，享年48岁。
图：“詹姆斯·O·麦肯锡去世，享年48岁”（《国际先驱论坛报》，1937年12月1日）
得知这个消息，马文·鲍尔十分悲痛。
在他眼里，这场变故让自己失去了一位最敬仰的人，也失去了一位能够相伴学习的人生导师。
之后在1939年，鲍尔决定独立创业。他特地买下了原来的公司，拿到名称使用权后，就将麦肯锡作为自己公司的品牌商标。
从1939年至今，82年的时间，麦肯锡这三个字，从未改变。这已经成为很多人心中，最坚实的烙印。
图：创业时期的马文·鲍尔
（https://digital.hagley.org/VID_1993230_B189_ID06_04）
鲍尔的主要目标，是帮助企业进行第三方的管理咨询。
之所以要这样做，是因为早年间他在担任律师，和许多破产企业打过交道时，就发现一些公司之所以会破产，并不是因为CEO很蠢，而是因为层级的限制：
下属害怕领导掌握的权利，平时不敢违抗指令，更不敢主动表达观点，从而导致信息的缺失，让CEO们无法做出准确决策。
如果这些公司高层，能获得符合实情的报告和数据，未必就会破产。
这就凸显出管理咨询的重要性。
但当时美国还没有公司专门干这个，也没有人想到，企业需要从第三方视角审视自身问题。有些人听到麦肯锡咨询，甚至以为这是“骗子公司”。
面对外界这些压力，鲍尔坚定不移。他觉得这事必须做，还要做好。
图：“人物：从事管理的咨询顾问”（《纽约时报》，1967年7月23日）
那个时期，二战还未结束，很多人都去参军了，想找到合适的人也不容易，只能先用一些资历普通的人。
1953年，麦肯锡公司做了一项决定，直接从MBA院校招募毕业生。
在那个年代，有经验的人，要比有学历的人更吃香。大家都不相信“嘴上无毛，办事不牢”的年轻人能干出啥正事。
但鲍尔不这么认为。因为麦肯锡所面对的客户，都是在一个领域深耕5年、10年、20年的人。他们不缺经验，缺的只是审视问题的思路与规划未来的想象力。
而年轻的MBA毕业生，完全可以通过自身聪明的头脑，加上对工作的热情与求知欲，弥补客户的短板。
咨询的本质，就是通过外部顾问的介入，与CEO客户形成互补，大家相辅相成，一同解决问题。
所以鲍尔创办麦肯锡，不仅开创了一个全新的行业，还通过咨询的特点，给了年轻人们发光发热的机会。
图：马文·鲍尔（维基百科）
02
为了价值观
他开除了公司红人
麦肯锡在随后的发展中，实行了共同领导的企业价值观。
虽然有些事，需要鲍尔确定大致方针，但他并不是位“独断专权”的人。
鲍尔希望公司所有人，都拥有领导的权利，掌握一套共同的解决问题方式，能迅速切中要害，提出有洞察力的解决方案。
为了让价值观得到落实，他向公司上下，明确了6点要求:
1) 将客户利益置于首位，把自我与工作分离。 2) 始终如一又思想开放。 3) 以事实为依据，从一线出发来解决实际问题。 4) 从全局背景角度，和后续行动角度来看待问题和决策。 5) 激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。 6) 反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解，接受这些价值观并落实到行动上。这期间，如果有人违背了价值观，鲍尔会迅速采取行动。
麦肯锡公司曾有一位业绩很好的顾问格里·安德林尔，人非常聪明，是领导眼中的红人。他在参与最高管理层组织的项目时，想要另立山头，让公司设置新的主管职位，并由他担任。
这种掺杂个人私心的举动，直接碰到了公司价值观的红线。鲍尔得知后，立刻给这名顾问打了电话：“这件事是不是真的？”
得到对方肯定的答复后，鲍尔用严肃的语气说道:“你在30分钟内离开这里吧，要是需要，我可以叫物业来帮你把东西搬走，你走吧。”
其实在当时，若是让这位员工离开，对公司来讲肯定是个损失。但鲍尔不为所动，他下决心要借着这件事告诉大家，要么你遵守这些规则，要么马上走人。
曾有人问过鲍尔，为何要如此执着于公司价值观？他的回答很简单：“如果不遵守公司价值观，那还要价值观干什么。”
坚定、铁腕、干脆利落，这就是鲍尔的行事风格。而这种精神，也成了如今麦肯锡公司的价值支柱。
之后，在20世纪60年代到70年代初，一些服务性公司纷纷开始上市。眼看这些人赚了大钱，麦肯锡公司内部，也有一些声音，支持公开上市。但鲍尔却不这么认为。
图：咨询顾问们对于所有权问题意见不一（《纽约时报》，1972年1月26日）
因为他觉得，公司一但上市，就需要对股东负责，满足市场的期望，由此产生的经济业绩压力，必然会削弱麦肯锡的独立性。
再加上上市后，为了让财报好看，肯定会导致公司接受一些不太恰当的客户委托。
违背了公司价值观，以往所坚持的一切，都将成为空谈。因此，鲍尔不想为了钱，出卖企业的初心。
但另一方面，他确实要考虑公司员工们的利益。作为弥补，鲍尔做了一个惊人的决定——把自己所持有的股份，按照账面价值，回售给员工。
这等同于，鲍尔把原本属于自己的钱，分给了大伙。
对于这个举动，当时麦肯锡公司员工们也十分感动。有一位合伙人就曾分享说：“如果研究一下其他公司衰亡的原因，你会发现，主要原因都是创始人暴露的贪欲。”“但鲍尔就不一样，他把自己股份中的财富传给了公司，没有使劲捞干最后一点利益，这给我树立了一个伟大的榜样。”
这段话，也是当时许多麦肯锡员工的心声。
鲍尔的慷慨，还远不止于此。
1967年，即将年满64岁的马文·鲍尔，不顾公司其他合伙人反对，毅然从CEO的位置上退了下来，把机会让给了新的继任者。
因为他明白，如果老一代领导者不挪出位置，新的领导层就无法获得成长，公司发展也会受到限制。
与其执着于领导权力和那些浮华的世俗名利，不如放开手腾出空间，让年轻领导带领麦肯锡步入新的阶段。
图：晚年的马文·鲍尔在工作中
（https://digital.hagley.org/VID_1993230_B189_ID06_04）
就像他自己曾讲的那样：“很多人都说，如果继续留在岗位上，或者把股份卖个高价，就能赚更多钱，但我不想这样。”“我想建立一个，能在我身后继续发展的公司，这才是我的雄心壮志。”
如今看来，鲍尔曾经的期望，现在实现了。
03
从鲍尔身上
我们还能学到什么？
除了这些故事，在鲍尔身上，还有三点经验值得我们学习：
1.解决问题的核心，是要找准问题
在1941年的一次内部培训中，鲍尔说：“如果我们想建立起问题解决专家的声誉，就必须能够分辨和评估各种经济、社会、市场趋势的影响。”
具体有四个特点：
第一， 在下决心解决具体问题之前，要先对整体情况进行诊断。 第二， 要由我们决定解决问题的先后顺序，努力说服客户让我们按照轻重缓急执行。 第三， 外部因素在内部问题的解决方案中，往往更为重要。 第四， 很少有问题能在企业的某一个部门中得到解决。这些内容的意思，就是说我们要避免“找对答案，却答错问题”的情况。
因为如今优秀的管理者有很多，大家都有实力找到问题的解决办法。但我们在工作中，问题的数量是非常多的。
很多公司之所以会失败，是因为管理者在应对问题的过程中，眼花缭乱。最后对错误的问题，提出了正确答案，到头来只是白费功夫。
图：马文·鲍尔接受媒体采访
（https://digital.hagley.org/VID_1993230_B189_ID06_04）
2.领导力的核心，是要以身作则
麦肯锡公司曾有一位新人，在和鲍尔的项目讨论中，发现了一些问题。根据自身以往的经验，他觉得自己不能反驳领导。
但新人也知道，公司的价值观就是在这里，员工怎么想的，就可以怎么说。
就在他犹豫之时，鲍尔突然问了一句:“没问题了吧？”
新人鼓足勇气回答道：“不，我觉得有问题。”
等新人讲完意见，鲍尔回答说：“啊，谢谢你。”然后立刻把自己写的东西删掉，全部换成新人所讲的内容。
这件事发生在1961年，一直到41年后的2002年，这位前麦肯锡员工接受采访时，还记得清清楚楚。
还有一次，《华尔街日报》刊登了一篇关于麦肯锡的负面报道，通篇都是批评。
鲍尔得知这件事，立刻召集下属开会，但他并没有反驳报道中的观点，而是说：“对于这篇批评文章，我们应该有则改之，无则加勉，但要保持警醒，防微杜渐对待报道中所提到的种种问题风险。”
这就是鲍尔的领导力，通过自己的实际行动，去影响员工。
承诺的做到，规定的遵守，有CEO在前面以身作则，也就能够对公司上下起到积极的影响。
3.决策的核心，是要分清步骤
鲍尔在领导麦肯锡公司时，总结出了一套决策方法，具体如下：
1）决定是否要制定决策？
a.当下提出问题是否合适？是否符合项目目标和事情流程？ b.若是制定决策，是否会打乱原本的计划？下属有能力执行么？制定决策需要的信息是否充足？ c.你是否有指定决策的责任和权力? d.对于决策的指定，是否有人比自己更合适？ e.如果决定当下不做决策，需要告知相关人员，并说明原因。2）评估情况
a.收集所有与问题相关的事实信息。 b.找准问题的核心，确定是哪个因素影响了相关目标的实现。 c.拒绝考虑与当前行动无关的一切事件，眼睛要紧盯目标。3）思考问题，得出结论
制定可选择的解决方案，并测试方案的利弊，可以从以下角度着手：
a. 根本目标，例如通过为客户提供更好的服务，在长期获得更多盈利。 b. 近期目标和政策。 c. 成本。 d. 对人员的影响。 e. 道德规范。4）确定决策流程
a.将要采取的行动，分解成简单的组成部分，分清轻重缓急。 b.了解下级的想法，承认自己也有不知道的事，也会犯错。 c.确定完成日期，以此倒推出任务的时间安排。5）落实责任
a.确保每个人都明白，自己要做什么以及为什么要做。 b.确定完成业绩的具体标准，激励政策。6）跟踪
a.对下属的执行保持关注，寻求定期反馈，确保决策得到执行。 b.和相关下属一起考核业绩，让他们了解自己做得怎样，要着重强调一些关键点。以上，就是马文鲍尔的决策经验，供各位参考。