（红餐网广州报道）12月23日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行。
第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量风格，特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。
以下为12月24日，弘章资本创始合伙人翁怡诺带来的《餐饮企业的成长路径》主题演讲实录：
大家下午好！再一次感谢陈总的邀请，我们弘章资本一直都关注大消费领域，特别是零售和连锁这两个领域是我们强项的领域。弘章资本在这个市场上累计了十多年的投资经验，陪伴很多企业家走过成长的路径。所以我今天跟大家分享的话题是《餐饮企业的成长路径》。
餐饮是不是一门好生意？
平时经常跟餐饮界的朋友交流的时候，我们都会聊到：餐饮是不是一门好生意？
如果从历史融资总金额和总收入之间的比例关系来判断的话，餐饮是一门好生意。我们看到很多餐饮创始人是白手起家的，做对了一个品类、一个产品，然后成为一个非常成功的连锁餐饮企业的企业家，现金流也非常好，中间并不需要太多的融资。跟其他行业对比，餐饮确实是一门好生意，它的现金流非常的充沛。
但是从另一个视角出发，比如说餐企对于线下流量依赖的角度，特别是去年疫情刚刚爆发的时候，其实也会看到短板——做餐饮非常依赖于流量。总的来说，餐饮赛道是在相对集中的流量池里争夺更多流量，中间可能只有20%品牌能胜出。
做餐饮，一方面非常依赖位置，我们经常说餐饮很大程度上取决于选址，是给地主打工，房租成本也越来越高，压力很大；另一方面是人力成本越来越高，从几个成本费用比例的角度来说，人力成本可优化的空间不是很高，大家从中挤出一点点利润，其实也是很困难的。所以从这个视角来看，餐饮这门生意压力很大，是一个需要非常努力付出的行业。
其实从餐饮的演化逻辑来看，一开始大部分餐企赚的是场景的钱，就是流量转化的钱，堂食的各种服务、表演，这些属于赚的是场景的钱。但是在去年疫情以后，我们发现，实际上场景有的时候压力也很大。所以从去年开始，很多餐饮企业加大了对供应链的投入，往更加上游的部分去投入，比如说调味品。大家也开始思考很多餐饮零售化，试图找到一个新的增长曲线。
展开全文我们发现，从场景端赚钱到赚供应链的钱已经是趋势之一，大家更多地把场景变成一个品牌打造的逻辑。因为连锁餐企做品牌的成本其实要比单店低，单店没有足够的场景，连锁餐企开足够的店就是品牌，体验就在那里。从这个视角来看，我们会发现越来越多餐饮企业往上游走，往供应链走，然后实现品牌变现。
从难和易的角度来看，我们会发现还有另一个难点，就是单品牌、单品类的生命周期问题。在过去20年里，品牌迭代的周期在缩短，也就是单品牌、单品类的红利期在缩短。即便是头部企业，压力也非常大，打造出爆品就会快速出现抄袭者，往往一个品类从崛起到相对稳定再到衰落的整个周期都在缩短。
餐饮企业的“中年危机”
面对这种行业趋势，我们可以推出一个新的结果：从长期来看，一个餐饮连锁企业最后往往会变成多品牌、多矩阵的方式，也就是说单一品牌的上限是有限的。而这个成长路径当中，我们会看到很多企业进入到我们一种“人到中年”的状态。
餐企的“人到中年”就是，曾经也很红也年轻过，但是到今天这个体量却很难像以前那么红了，增长开始乏力了，大环境也没有那么好，开始碰到一些增长的天花板，能守住现金流已属不易，老客户在流失，新客户、年轻人还有可能对自己的品牌无感。
除此之外，可能还会有组织问题，很多餐企发展到一定的规模以后，开始陷入了组织管理的困惑，当年打天下的兄弟们开始无法适应精细化运营的新要求。这些都是餐企“人到中年”会经常遇到的困惑和难题。
而在这个过程当中，我们反而会发现一些年轻品牌会出现阶段性高增长，还能快速融资。
在过去两年里面，大家经常听到投融资的故事。其实背后逻辑很简单：所有的高估值一定是用高增长预期作为基础的。如果一个品牌能够拿到高估值，意味着他是以品牌有高增长预期来说服投资人。
当代年轻的创始人甚至信奉品牌“早死早超生”——做败了就再来一个，不再像中年创始人那样会瞻前顾后。
另外，就是认知迭代的问题，各种各样新玩法出现，这是大家都会面临的压力。
对比过去，我们会发现今天的商业世界进入到了一个弱品牌化的阶段。由于博弈关系和内卷的程度不断上升，其实在场景端，通过精细化运营拼产品、拼体验、拼服务的难度在加大。
当下如果要打造一个商业网络的话，就要从原来思考赚场景钱，转变为思考能不能做供应链，去扶持别人做前端的运营、场景，别人来做可能比自己做规模化成本要更低。所以我们也在看S2B2C的商业模式，就是供应链赋能渠道商并与渠道商一起做品牌，我们看到在整个商业连锁类的体系里面，这种小模型越来越走大。
总体上对商业未来的发展，我们觉得供应链端会更加重要，能够形成连锁化的规模来转化消费者。
连锁品牌的成长路径
对于品牌的理解，我们认为品牌是消费者认知的集合。很多人说我创造了一个品牌，我可以说你创造了一个符号。因为品牌的本质，其实是一个认知的结果，而不是认知的原因。我们提起一个品牌，实际上这已经是一个被人记住的结果，所以说品牌本质上是一个认知的大池子。
品牌是一个认知的大池子，是一个集合，是一个非常动态的东西。在这个大池子里面，大家不断的增加正向分值，减少负向分值，在越来越竞争化的市场里面寻找让别人记住的点，找准品牌的营销点是非常核心的。
而作为投资机构，我分享一下观察、体验、介入整个连锁领域的体会。
连锁品牌的成长路径从来不是平躺，也不是45度角向上的过程——虽然我们有这样美好的意愿，实际上成长路径是一个阶梯状态，在某一个阶段成长得很快，然后就会陷入一个增长陷阱，接着就会出现一个拐点……不同的业态、不同的规模、不同的生意特征、不同的品类结构，都对应不同的拐点。
比如开了40、50家店的时候，此时一般处于单品牌或单业态阶段，能成为区域的领导者，而且越基础的品类越具有全国性特征，但是越基础的品类运营难度和差异化越大。
在商业世界里面，看上去越基础的东西一定是越难做的，越基础的模型越难，连锁、标准、运营、体系化，还要维持消费者的热度，这实际上是一个平衡的系统。在这个过程中，可能会出现“有规模不经济”的现象，即收入的增长速度比不上系统构建的成长速度，而且越早构建系统，付出的成本和难度越高，不是一个线性的过程。
连锁企业在发生有“规模不经济”现象如何破局呢？这中间可能就需要战略型的资本支撑一下，给他垫一下脚，企业发展也需要规模效应。
另一方面我们发现，一些倒下的连锁企业很少真的是“饿死”，很多其实是“撑死”的，有时融到资也未必是好事。很多企业，恰恰是因为融了资，背负着过高的目标，盲目快速地发展，反而没能管住自己的现金流。这就是我们下面要讲的成长拐点和现金流魔咒，也就是如何应对“中年危机”。
餐企要如何应对中年危机？
连锁品牌企业的成长是阶梯状，一个阶段快速成长，然后一个阶段低增长，加上现在疫情的影响，快速开店有着更大的压力。因此，大家既要平衡现金流，又要时刻关注成长拐点的到来。
对于这一类处在“中年危机”的连锁企业，我们给出8条经营核心思想的建议：
1、要做好自己做的事情，不要看别人。从长期看，所有生意都是平凡的，阳光之下没有新鲜事。
2、没有流动性的估值并没有意义，心态要放平。说实话，市场估值有时候只是市场情绪，只是代表了有人看好这个品牌或品类，仅此而已。这背后我们都是叫高增长预期，别看人家一家店估值一个亿，其实没有流动性的估值意义不大，过分关注只会背负更大的负担。
3、从组织上突破。组织问题大胆吐故纳新，老人情感用钱解决，组织必须不断迭代。实际上，面对不同的拐点，对应的团队可能不同的。一般企业都是做了太多的加法，所以在战略上破局，很有可能的思路是减法，不是加东西。
4、要有认知层面的迭代。对于很多新东西，大家都要有热情去迭代自己的认知，而且要有执行力。
5、消费者洞察是起点，消费者变化需要不断对焦目标客户。每个人所谓的战略定位都好，都在干一件事情，结果就是越来越细分，越来越细分的结果就是你的目标用户越来越窄。我们在同样的价格带上竞争，20元品类上涨到30-35元，80元的休闲餐往下降到60左右，从竞争环境来看，我们要搞清楚我们的竞争对手。总体上，餐饮模型是不同定位的差异化竞争。
6、资源有限，一个企业成长的核心是把握好资源。有限的资源合理配置，把手里的牌打顺，就能够突破瓶颈。
7、当企业有一定规模、有品牌、在冲破增长的拐点时，我们不建议中年企业allin，不能所有资源孤注一掷。因为，不下牌桌最重要，我们要活着，才能成为胜者。
8、有阳光的时候，屋顶阳光好的时候来修屋顶。总体上我们觉得，长期主义能够逐步的奔着一个更长远的方向发展，可以突破我们的瓶颈。每天进步一点点，这是我们的价值观，能够奔跑的时候快的时候我们就要赶快跑，要慢的时候就要慢得下来。
总的来说，我们都是周期性的产物，某一种程度上周期向下保存实力，看好现金流，照顾好员工，熬过去“中年危机”，剩下的是长期的胜利者。用运气解释人生是我们最后的骄傲。谢谢大家！