12月6日，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发出内部信，宣布公司升级“多元化治理”体系，任命戴珊和蒋凡分别负责新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。
值得注意的是，虽然双11结束后进行架构调整和人才盘点，一直是阿里的传统，但今年的调整超出了一般人事调整的范畴。
新升级的“多元化治理”作为阿里推行的新组织战略，无疑是本次调整的关键。
张勇在内部信中解释，进行多元化治理体系升级，是为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值。
在此之前，阿里“大中台小前台”的组织战略已经为人所知。得益于这一中台战略，一系列新业务不断涌现，让阿里逐渐形成多业务引擎驱动未来增长的格局。
然而，伴随着大形势的快速变化，组织战略的升级似乎也迫在眉睫。当互联网结束野蛮增长期，阿里也正面临越来越复杂的市场竞争形势，如何通过治理方式的探索帮助企业面向未来，早已成为这家企业新的课题。
多元化治理是这家企业给出的最新解法。新治理体系背后，是阿里希望用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。
但外界好奇的是，阿里新的生产关系为何是多元化治理？多元化治理对阿里而言又意味着什么？
从中台战略到多元化治理
在中国互联网领域，阿里是少有的始终强调组织重要性的企业。
早在2015年的一次讲话中，张勇就曾认为，一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。为了贯彻一理念，阿里自2015年起开始推行“大中台，小前台”的中台战略。
这一组织战略，一度成为前一阶段阿里建立多引擎增长模型的关键。
对于新业务，发展初期往往需要大量打地基似的基础工作。地基不牢，后续的发展也就无从谈起。然而，对于企业内的新生小团队，能调动的资源往往有限，组织层面的阻碍，让很多业务死在了0-1的基础流程中。
彼时的中台战略正是希望解决这样的痼疾。
在业内人士看来，中台战略在当时的历史时期确实充当了重要角色，不少业务由此轻装上阵，快速进入了发展快轨。
包括闲鱼、菜鸟、阿里云、盒马、天猫精灵、淘菜菜等一系列业务都是在大中台战略下，得以迈入高速发展期。
然而，随着新业务逐渐成型，阿里也变成了日益庞大繁杂的组织。在这个庞大组织里，每个业务不仅特性不同，赛道完全不一样，且处在不同的生命周期，历史阶段也不一样。如果全都通盘考虑，很难兼顾到各个业务的发展。
阿里巴巴必须针对新的市场环境，作出主动变革。在阿里内部，越来越多的呼声认为，更敏捷独立的决策机制，能够更好应对市场挑战，而这与张勇的治理思路也不谋而合。这也是多元化治理最终成为阿里新组织战略的重要原因。
展开全文对于阿里而言，新的组织战略显然不是对前一阶段中台战略的全盘否定，而是在新的发展阶段，前一阶段组织战略的自然延伸。
中台在阿里依旧存在。知情人士透露，阿里内部负责客户体验的CCO体系、负责风险管控的CRO体系等多个中台体系依旧按需保留，只是相对以前有所打薄。
中台打薄后，将进一步提升阿里整个组织的运行效能，并更好地调动各个业务线的积极性。各个业务也将进一步强化自身的客户导向，增强应对市场变化的灵活性。
构建敏捷组织是一以贯之的主线
由此可见，阿里的组织战略充满继承性与迭代性。不仅如此，其组织战略实则有一条主线。
张勇曾在2015年的一次讲话中表示，要思考怎样能够让组织行动力更快一点，更敏捷一点，像豹子一样敏捷。
“敏捷度首先是嗅觉，我们怎么样闻到市场的变化、闻到客户需求的变化、闻到竞争对手的变化，我们怎么样能够快速反应，怎么样能够一击致命、一击见血”，张勇说。
然而，如果止于人事层面，并不能真正解决问题，达到让组织更为敏捷的目的。只有从生产关系层面着手，才能促进生产力发展的核心。
事实上，对于企业而言，一旦涉及战略选择，生产力发展一定跟生产关系、生产要素有关系，人是生产要素中的核心部分。要选择生产力发展的赛道，最终离不开生产关系的建设，离不开整个人的建设。
而以生产关系调整促进生产力释放，是张勇进行阿里巴巴组织设计的一贯理念。在这样的理念下，让组织更为敏捷，或许才是阿里所有组织调整的真正主线。
在本次调整中也可见一斑。
多元化治理的本质，在于企业从单业务到多业务过程中，让每个业务站在自身可持续发展、客户价值、对标市场的角度，考虑客户定位及面向客户如何做取舍。
当每个业务都开始为自己而战，组织的敏捷度也将大大提升。
这在当前的形势下显得更为重要。激烈的市场竞争环境，以及复杂的社会大形势，考验着企业的应对能力。
尤其最近一年，整个互联网行业都面临巨大挑战，提升组织敏捷度的多元化治理体系，或许将为阿里的战略落地提供强有力的保障。
加码推进内需、
全球化、云计算三大战略
组织调整并不是为了调整而调整。一直以来，组织为战略服务，是阿里巴巴组织建设的鲜明特点。
这一次调整也不例外。多元化治理体系的升级，最终是希望通过更敏捷的组织战略，保证阿里内需、全球化、云计算三大战略的落地——这也是阿里面向未来的战略。
在中台组织战略下，三大战略形成的业务板块已经初步成型，不过业务层面的初步成型，并不能代替顶层设计。
在本次调整中，升级多元化治理体系的同时，还在多元化治理体系下，进一步设立了两大新板块：新设立的中国数字商业板块聚焦内需，海外数字商业板块发力全球化。
由此，新板块的设立，以及各个板块的多元化治理，将共同服务于三大战略的进一步落地。
其中，中国数字商业板块的设立，打破了阿里内部消费者业务与B端业务的界限。零售与商贸的边界被打破，背后是消费互联网和产业互联网的深度融合，阿里的商业能力将更好提升供给侧效率，服务实体经济，打造高质量增长。
海外数字商业板块则聚焦于更高速的增长。过去几年，阿里巴巴海外市场增长迅速，海外年度活跃消费者已达2.85亿，但距离成为一家真正意义上的全球化公司，距还有很长的路要走。
“为此，我们需要形成面向海外市场的整体战略蓝图和组织保障，坚定前行”，张勇在内部信中表示。
可以看出，阿里的这一系列组织调整背后，是阿里及其掌舵人张勇对于企业战略的思考。
多年来，在张勇执掌下，阿里正有计划、分步骤地进行全方位的变革，让组织更敏捷。而强大的组织能力，为战略的落地提供了坚实保证。
与以往的组织调整一样，这次调整依旧与自身的战略和业务密切结合，有望推动公司下一阶段的持续稳健增长。 （CIS）