华为人才机制最突出的两个特点：一是解决了利益分配问题，利益给足，老板懂得让利；二是解决了知识分子的成就感问题。
华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级领先企业？华为赢在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如，华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先上，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……这些都是成功之道。但我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制，最终是赢在华为的人才机制能吸纳、留住以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
01
通过知识资本化创造差异化的
人才共同致富之路
华为的人才机制通过知识资本化创造了一种差异化人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。
展开全文任正非创业的时候一无所有，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有获得感、参与感和成就感，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。
华为从 1990 年开始就搞全员持股计划，通过员工持股计划吸纳了一批优秀人才，尤其是知名大学的优秀硕士生和博士生，这为华为奠定了雄厚的人才基础。1997年后，任正非带着华为高管到美国 7 家高科技企业考察，发现很多企业不是用实股激励人才，而是虚拟股权。所谓虚拟股权计划，是员工拿到的不是实股而是一种利润分享权，只要你在企业干就可以参与企业利润分享，你离开公司了，公司可以把股权回购，分给新员工、新的贡献者。这种股权具有动态性，适合高科技企业。高科技企业人才流动大，如果员工拥有实权，离开企业后会继续分享企业利润，这对于那些持续在企业做贡献的员工是不公平的。另外一个方面，也不能让员工有“吃老本”的心理，就是股权多了以后，不继续奋斗了，只要“赖”在企业，每年也能获得巨大的分红。
因此，华为后来推行了获取分享制，所谓获取分享制，就是整个待遇体系和利润分享向持续创造价值的人才倾斜。华为规定，每年股东的利润只占 25%，75% 要分享给当年做贡献的人，这是华为虚拟股权计划的动态性。发展到今天，任正非本人的股权占整个股权不到 1%，这种利益安排赢得了员工的信赖和忠诚，也赢得了员工的拥护，使得任正非虽然只持有不到 1%的股权，却拥有公司 100% 的控制权。
华为这种以奋斗者为本的人才机制，从根本上解决了两个核心问题：第一，把利益给足，你只要给企业做贡献，就是企业的主人，就可以参与企业的利润分享，这使得知识分子拥有剩余价值的索取权；第二，任正非善于授权和放权，使得知识分子也获得了参与企业的经营管理决策权和共治共决权，知识分子不仅获得利益还有成就感。加上华为不断打胜仗，让员工有成就感，员工和企业之间不再是雇用和被雇用的关系，某种意义上是合作伙伴的关系。
从本质上说，华为的普惠式员工持股计划，就是一种合伙人计划，是一种共担、共创、共治、共享，让员工既能获得利益又能获得成就感的双动力的长效人才机制。
02
以奋斗者为本的“三高”机制
知识型员工是华为的主体，华为靠什么机制让知识分子冲锋不止，奋斗不息？靠什么机制让一批批“秀才”变成英勇善战、能够持续打胜仗的战士？我们称为“三高”机制，即通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制驱动知识型员工有动力、有压力，拼命干、持续干，不断地创造高绩效，创造企业成长的奇迹。
1. 高压力。所谓“高压力”，首先是危机文化压力。我认为任正非是一个内心既强大又脆弱，既理性也焦虑的企业家，他从骨子里面透着强烈的忧患与危机意识，而且，他也擅长通过写《华为的春天》《华为的红旗到底能扛多久》这样的文章不断地去向员工传递危机意识，使所有员工始终能够感受到外部市场竞争的压力，始终在为“过冬”储备能量，为活下去而战战兢兢、如履薄冰般拼命工作。所以高压力的第一个来源是危机文化压力。第二个来源是内部人才竞争的压力。从 1996 年开始，华为就以市场部集体辞职为契机，引入了末位淘汰机制，通过“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的“四能”机制，将外部市场竞争压力转化为企业内部的竞争压力，这就使得员工始终处于竞争压力之下，任何一个人都不敢懈怠，都必须持续奋斗，不断地去创造企业成长奇迹。华为通过文化压力加内部竞争淘汰压力的“双压力”驱动员工持续艰苦奋斗。
2. 高绩效。所谓“高绩效”，第一，华为能不断提出挑战性的目标，第二，华为文化本质上是一种“蓝血”绩效文化—— 一切让业绩说话，强调业绩导向与执行，强调没有业绩、没有绩效就没有发言权，机会和资源向高绩效者倾斜。华为从上至下每年都要提出具有挑战性的战略绩效目标，并对绩效目标做出郑重承诺。华为主要靠两套系统来贯彻这种高绩效，一是 BEM 系统，也叫业务战略执行力模型，把公司的具有挑战性的总体目标，层层传递到各个业务系统、各个部门、各个团队身上；二是通过 PBC（个人绩效承诺体系）让每个人对自己所承担的业绩做出郑重承诺，每个人都要承诺，目标一旦确定就要做到，承诺在实现目标的过程中要团队合作，要协同。通过 BEM 系统和 PBC 系统，使得华为的员工始终处于不断追求创造高绩效的紧张感之中。
3. 高回报。 员工创造了高绩效，承担了高压力，就能真正得到高回报。也就是对于知识分子，既要提倡艰苦奋斗，同时也要在利益上给他们以回报。华为从来不空谈艰苦奋斗，华为的薪酬分配机制就是要使得“贡献者定当得到合理回报，向雷锋学习，绝不让雷锋吃亏”，员工只要创造了高绩效，就一定会有高回报。
华为能够做到不断地去兑现承诺。我经常讲，任正非不仅擅长给员工画大饼，更重要的是他每次画的饼都变成了现实，让员工能够信服他，而且大饼做成后，他能够真正去分饼，让员工获得好的收益、真正参与企业剩余价值的分享。
华为通过建立客观公正的评价体系使员工的绩效能够转化成为一种高回报。这种高回报体现为高工资、高分红、高奖金，驱动员工不断去创造高绩效，员工的高投入、高绩效最终换来的是高回报。人其实最怕没事干，人如果每天都处在高压力、高绩效的价值创造过程中，他就不可能去“内卷”，也不可能去“躺平”，避免了员工的惰怠不作为。
一方面，华为通过建立客观公平的评价体系，使员工的高绩效能够转化成高回报，也就是高工资、高分红、高奖金，使得员工真正能共创共享公司的价值；另一方面，通过高压力、高回报驱动员工不断去创造高绩效。
03
华为干部管理之道与
任正非干部管理思想
我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。
1. 抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工
1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。一个叫考评部，一个叫干部部。这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。
他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。
华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。
2. 任正非的干部管理思想
任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。
第一，重视干部。任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。所以干部队伍是一个组织的“压舱石”，也是一个组织应对外部不确定性的根本保障。
第二，干部队伍导向。任正非提出，华为一定要选拔那些品德好、考核结果好、有领袖风范的干部担任各级一把手；选拔干部一定要有强烈的进取精神与敬业精神；干部一定要有激情，没有干劲的人不能进入公司的高层。如果这个干部没有敬业精神、没有激情，他的职位是要调整的。
第三，干部从哪里来？任正非认为，干部是“打出来的”，不是培养出来的。选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头，他引用一句古语，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍” 就是强调干部一定要从基层干起，一定要贴近一线，一定要经过基层的历练。任正非讲：“上甘岭时候的干部将军是打出来的，华为要大胆从火线之中选拔干部，在战壕之中提拔干部。”华为坚持从成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。干部都要有“真刀实枪”的作战能力，能够带队伍、打胜仗。
第四，用干部。任正非提出，用人一定要用人所长，对干部不要求全责备，有能力有领导力的干部往往有个性，优点特别突出的人缺点也一定是突出的。往往“歪瓜裂枣”的干部是最有战斗力的。所以他提出，“有洁癖的人做不了领袖”，你这个人有“洁癖”，说明你不贴近一线，不接近群众。从来没有在污泥之中待过，你不可能出淤泥而不染，这种人是没有免疫能力的。
任正非特别强调用人要有灰度思维，尤其是对干部。他认为一个领导人最重要的素质是三个，一是把握方向，二是掌控管理的节奏，三是合适的灰度思维。在处理犯了错误的干部的时候一定要有包容心。所以他提出：“在明处高高地举起拳头，但是私下要轻轻地放下安抚，对犯错误的干部不要一棍子打死，但是也不能放任纵容，对事要旗帜鲜明，对人要宽容妥协，审视一个干部的缺点时一定要看主流，要多看他的优点，但是这个干部如果道德品质上不行，那要一票否决。”
第五，强调干部培养人才、带队伍的责任。他提出，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上是华为的接班人，就永远不可能成为华为的高级干部。
第六，干部要不断地自我批判、自我超越。他提出，干部在进行自我批判时，须不要脸面的、触及灵魂的自我批判，升迁快的干部都是那些善于自我批判、自我改进的人，“从泥坑里爬出来的人才是圣人”。
第七，一定要强调干部的流动性。强调干部的循环流动和干部的周边工作经验，强调领导干部既要在一线基层干过，又要在总部干过，上下流动，左右流动，干部能上能下，工作能左能右，任正非认为干部队伍只要做到循环流动，“组织这一水池子的水就不会腐臭”。
第八，选拔干部一定要强调责任结果导向。任正非提出，我们强调以责任结果导向的组织与干部考核机制。衡量干部好坏，绩效是必要条件和分水岭，所以他用了一个形象的比喻：“茶壶中的饺子我们是不承认的，因为你把饺子放在茶壶里面煮，这饺子倒不出来，出不了绩效。”
第九，干部一定要能上能下。要将干部能上能下常态化，对干部一定要有竞争淘汰机制，主管级要实现每年 10% 的末位淘汰机制，通过末位淘汰机制迫使干部自我学习、自我提高、科学奋斗。
第十，强调干部管理一定要“三权分立”。华为干部管理就有人力资源部、人力资源委员会、党委会。人力资源委员会主要是对重要的人事问题作出决策；人力资源部是专业机构，主要提供专业意见；党委会主要监督干部的道德品格，党委会有一票否决权。他提出，“我们要建立使用权和管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权、评议权和审核权、否决权与弹劾权的三权分立的制衡制度等的实施”，提出对干部既要信任又要加大内部监督控制。
（本文依据彭剑锋教授微信视频号的内容整理，
刊载于华夏基石管理评论第五十九辑）