9月17日，由海尔集团、加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办的第五届人单合一模式引领论坛开幕。本届论坛以“体验迭代，价值循环”为主题，吸引了诺奖经济学者、全球知名管理专家、企业领袖等共同研讨物联网时代的管理之道。论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了“于第四次工业革命中再生的新范式——生态品牌”为题的演讲，系统阐释了第四次工业革命之下企业的生存之道——以“三自”和“三新”建立生态品牌体系，为企业积极拥抱第四次工业革命提供了引领性的解决方案。
新模式：人单合一释放人的自主创造性
面对第四次工业革命带来的挑战，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏认为，企业要么自我进化，与时代共进步；要么慢慢僵化，被时代所淘汰。而要在第四次工业革命当中重生，要么升级为生态品牌，要么加入生态品牌。
和产品品牌、平台品牌不同，生态品牌是一个物联网时代的品牌范式，它的背后是一个体系。这个体系的特征是“三自”和“三新”，“三自”就是自主人、自组织、自循环，“三新”就是新模式、新生态、新范式。
在过去的一个世纪中，管理逐渐走出“黑箱”，成为推动经济和社会进步的重要力量。一部百年管理史，其实就是一部理解人的历史：从泰勒的科学管理将人视作“经济人”，到霍桑实验发现工人不是只受物质金钱刺激，开始关注到“社会人”，直到现在，怎么实现人的价值，释放人的潜能，依然是最为核心的管理问题。2005年，海尔提出人单合一模式，创新性地提出“自主人”假设，是继“经济人”、“社会人”之后的第三种关于人的假设。
展开全文张瑞敏说，“人单合一最重要的就是要将‘自然人’变成‘自主人’。人单合一要打造的不是‘有围墙的花园’，而是‘热带雨林’”。其目标有两个：第一个就是让每个人成为创业的主体；第二个就是让每个人的价值最大化，这推动人单合一构建了让所有人成为自主人的生态。
张瑞敏认为，只有把所有人从原来的执行者变成自主人，有了自主人才有自组织，才能颠覆科传统的层制。在此次论坛上，张瑞敏也给出了升华为自主人的两个条件：必要条件是将决策权、用人权、分配权归还给员工，充分条件是要创造终身用户。
海尔集团经过十多年的面向物联网时代的探索，已经积累了丰富的经验和案例。大学教师出身的海尔生物医疗总经理刘占杰的经历就是一个很好的例子。原来是大学教师的刘占杰在加入海尔之初是一位技术研发人员，后来发现创造用户价值的机会后，便开始以小微方式创业，在获得了决策权、用人权和分配权后，不仅自己出钱对赌，还吸引了其他团队一起加入，资源和能力被进一步放大，为客户创造的价值也倍增，自身也得到了迅猛发展。2019年，海尔生物医疗在科创板上市，不到两年的时间里它的市值增长了300%。
参加本次论坛的诺贝尔经济学奖得主、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯教授非常认可海尔人单合一和生态品牌的模式，他的研究发现，西方国家开展的许多甚至可谓大部分的大众化创新，正是人们在经济中广泛发挥创造力的结果，其中重要的是许多创造性的进步是来自于普通人的点子，西方发达国家取得的经济增长，在很大程度上可以归功于这种内生创新。
他认为他在《大繁荣》一书中提炼的观点与海尔集团人单合一管理模式创新背后的理念，有异曲同工之妙。
新生态：链群合约培育组织的自驱进化力
随着时代的发展，用户需求的不断变化，复杂经济已经到来。实现“自主人”假设，需要建立一个敏捷、自驱的组织体系。
海尔应时而动，从砸科层制组织开始，把所有的中层部门去掉，整个企业就变成了平台，8万人变成了4000多个小微，小微是自组织。但自组织有一个很难解决的矛盾——自主性与同一性的矛盾，小微都有自主性，但如何变得“同一”至关重要，海尔又进一步将小微变成了链群。
通过链群合约，海尔把企业从“有围墙的花园”变为开放的生态系统。链群合约是颠覆科层制自组织的新生态，链群合约中的创单链群和体验链群都以用户为中心，相互协同，动态调整，满足用户动态并多元的需求，在为用户创造价值的过程中实现增值分享。
作为一个动态平衡合约，链群合约分为生态合约、完全合约和无限合约。生态合约即自组织的无边界自我组合；完全合约即以用户体验为中心的生态各方零距离的自驱动、自优化；无限合约即自涌现，自裂变和自进化。
《二元公司》作者史蒂文·凯斯认为海尔的自组织是真正的功能感知。张瑞敏希望海尔变成一个水母式的组织，这样的组织任何一个触点发现用户需求后，不需要向上请示，不需要重新协调，其他的节点都会一拥而上。并且，这样的组织在与用户无穷交互中创造用户至佳体验，体验不断迭代，游戏永无终结。
以海尔阳台场景为例，从最初洗护场景，到根据用户健身、休闲、读书、绿化等需求演化出了十几个场景解决方案。无论用户需要什么场景，海尔自组织都可以无边界的自我组合，根据用户需求聚合品牌，共同为用户提供整个场景的服务。目前，海尔阳台场景吸引了160多个生态方加入，最近还根据用户需求迭代出12星座阳台。
本次论坛中，管理大师加里·哈默也力赞自组织模式的方向和趋势，他认为当今世界的许多企业领导者大大低估了集体智慧和自组织的力量，所以经常走弯路，把选择战略和方向的责任赋予了高层的少数人，而这些人“劫持”了组织的变革能力，仅凭他们的个人意愿来适应和改变，情况本不应如此。他甚至认为这是“一种可怕的思考方式”，因为它本质上忽视、放弃组织内99%的主动性和独创性，而转为依靠高层的少数人去寻找未来——这是一个非常糟糕的赌注。
新范式：生态品牌推进持续价值循环
“产品被场景取代，行业将被生态‘复’盖。”这是张瑞敏对未来发展趋势的判断。
张瑞敏认为，从全球企业经历的情况来看，品牌可以分为三类，第一类就是产品品牌，靠质量溢价，属于工业经济时代；第二类是平台品牌，属于消费互联网时代，靠流量溢价，是流量经济；但物联网时代必须是生态品牌，是体验经济，要靠体验迭代和价值增值实现溢价，这是和以往本质的不同。
第四次工业革命消除了数字世界和物理世界之间的界限，正在颠覆几乎所有行业。企业不能单独用一个产品来代表，也不能定义在单独的一个行业，因为各项技术甚至行业都已经融合在一起，所以一定是场景、生态。张瑞敏强调，物联网时代，单个行业不要想成行业老大，所有行业都会有融合。
而要适应多样化的场景和行业融合，生态品牌需要两个生态价值的自循环：一个是用户体验迭代的价值循环，另一个是生态方增值分享的价值循环，两个循环永远相辅相成。生态方要创造用户体验增值，有了用户体验增值，才能增值分享。生态方增值分享的多了，才有更高的积极性，吸引更多的生态方进来，就可以创造更多用户体验迭代，这两者不断循环上升。
仍旧以海尔旗下生态品牌为例，海尔食联网联合大厨、预制品企业等共创了在家一键就可以吃正宗北京烤鸭的方案，解决了用户想在家吃烤鸭的需求。烤鸭推出来之后，食联网收到了很多用户的反馈，比如有的说烤鸭油腻、脂肪摄入太高，食联网又和生态方一起共同进化，推出了低脂版、风味版、片制版。截至今年8月，已有超过10万家庭在家自制北京烤鸭，对生态方来说，获得更多额外的收益，而对平台来说，通过不断聚集更多的用户、大厨资源，形成良性循环，平台更有竞争力，实现生态价值的自循环。
张瑞敏总结说，第四次工业革命正在颠覆几乎所有的行业，所有的行业在第四次工业革命中都要自我颠覆，如果不自我颠覆，就要被颠覆。面对第四次工业革命，企业就是要让每个人把自己的潜在能力都发挥出来，实现德鲁克所说的，让每个人成为自己的CEO。