3月6日，香港国际机场。
一个身材不高的中年男子迅速通过安检口，步伐奇快。背后两个安检员窃窃私语：“也难怪他走这么快，每分钟都是钱啊！”十几分钟后，这个身影再次出现在一架飞往北京的航班登机口，一个年轻人热情地上前攀谈，脸上写满崇拜。临近机舱口，一摞报纸堆放在他身旁的架子上，最上面一份报纸的一行黑体大字赫然写着——“阿里巴巴自曝‘欺诈门’ 马云一石三鸟”。
眼前这个人，正是在半个月前“怀着愤怒和痛苦”投出那颗石子的人。2月21日，阿里巴巴（01688.HK）发布公告称，为了维护公司的价值观和诚信原则，2010年清理了约0.8%共计逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，原淘宝网CEO陆兆禧接任卫哲职务。马云在当天给员工的公开信中这样说：“诚信，是阿里巴巴最珍视的价值观基础，这包括我们员工的诚信以及我们为小企业客户提供一个诚信和安全的网上交易平台。我们希望释放一个强烈信息，就是任何有损我们文化和价值观的行为均不可接受。”
以自曝家丑形式让公司的两位高管下课，这在国内的企业界引起了很大的震动。一时之间，各种各样有关阳谋与阴谋的猜测和分析纷至沓来。有人为马云这样的“刮骨疗毒”之举叫好，觉得他对价值观和诚信的捍卫令人震撼；有人揣测他这是在借机巩固自己在阿里巴巴集团的地位，因为他个人的股份很少，在与股东尤其是雅虎的博弈中地位不利；还有人判断此时与价值观整肃毫无关系，卫哲在某种程度上是马云的替罪羊，因为阿里巴巴上市之后股价一直没怎么上涨，股东层面怎么样也得有个交待；也有人分析，这是阿里集团内部政治斗争和权力平衡的结果，阿里高管的出走似乎也是个惯例。更有人在怀疑，阿里此时用此苦肉计，是为了应对中央电视台每年都要搞的3·15消费者维权晚会，说到底是一场公关秀。
的确，在这个诚信极其危机和价值观极度虚伪的时代，为了0.8%的一部分客户，以如此高尚的理由让公司的CEO这么不够体面地离开，实在匪夷所思。这也让我们不得不追问，到底阿里集团内部的价值观和诚信体系遭受了怎么样的破坏，需要以如此极端的方式来解决？
而卫哲离开CEO职位之后，阿里巴巴集团如何来缝合其价值观的缺口呢？这也许是马云要闯的第一关：价值观与业绩成长的悖论。某种程度上来说，互联网展示平台+强大的直销团队是阿里巴巴成功的关键。这样一个销售驱动的商业模式中最终因为过于在乎卖家口袋中的银两而忽视了其真正的需求，既没有跟随客户需求做出应有的业务创新，更为了销售指标的达成而突破了诚信底线。改变阿里巴巴多年来因循的销售驱动的价值观，通过对业务模式创新改造，真正做到“客户第一”，这是马云目前必须要面对的问题。
马云要过的第二关，是电子商务物流关。谁都知道，如今物流是制约电子商务发展的最后一个关键节点。马云希望借助淘宝网巨大的交易量，整合外部的物流企业，整合风险投资，共同做成一个开放的电子商务物流平台。目前，这还是淘宝的战略构想，未来的发展过程中，肯定还会有很多的挑战。如果这个平台能够搭建起来，马云算是打造了中国电子商务领域的信息、支付和物流3个平台，也算是实现了他“让天下没有难做的生意”的理想。
最近几年，有意无意之间，马云已经从一位成功的企业家逐渐成为一个文化符号，他的富有激情和鼓动性的演讲，他对于创业和企业经营的种种言论，似乎已然成为走向成功的纲领性文件。没有人说一个企业家不可以成为意见领袖，但是奠定其最终地位的肯定只能是企业的不断成长。也许，马云需要暂时告别大众注意力的神坛，回到阿里巴巴集团内部，真正将“客户第一”的信条贯彻到底，将创新进行到底。这也许可以算作是马云要闯的最为重要的一关。
卫哲已去，但马云所坚持的价值观问题重新上路。
在过去十年里， “客户第一、员工第二、股东第三”已经无数次被马云提及。但作为一种价值观，“客户第一”这套说辞并不新鲜，远比电子商务乃至整个互联网行业都要古老。
真正的问题在于，作为一家电子商务平台企业，阿里巴巴的商业模式能否为之提供有效的支撑，马云是否为这一价值观做出了足够的权变和制度设计？
在2009年阿里巴巴十周年晚会上，马云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商业文明，具体指标之一就是阿里巴巴将会创造一千万家小企业的电子商务平台，要为全世界十亿人提供消费的平台。
换句话说，阿里巴巴的成功不只取决于海量的卖家，还取决于无数的买家。但在马云眼里，占据第一位置的“客户”是谁?在B2B业务，“客户”是卖家；在C2C业务中，“客户”也是卖家。阿里巴巴的B2B和C2C两大平台坐拥巨大的买家流量，不愁卖家不愿付费。但在最终实现上，电子商务平台仍需要把这种流量转换为交易量。
然而，如果卖家们已经等不来买家、买家又被内外结合的欺诈吓跑，除了价值观、企业管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的这种商业模式本身显然也需要反思。
消失的想象空间
从时间上看，马云对阿里巴巴B2B业务的反思在上市之初其实就已经开始。2007年，他在对阿里巴巴中文站员工的讲话中就曾明确提出一个问题，“为什么这么多年来阿里巴巴网站没有重大突破？”
从根本上讲，阿里巴巴B2B这一商业模式的关键前提是吸引到了足够多的买家与卖家（最典型的即是国外买家和国内卖家）。因为是一个基于互联网的虚拟展示平台，买卖双方就可以抽象化为网络中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能够通过搜索引擎优化等手段不断导入买家流量，并将其成功地销售给卖家。
对此，马云曾在内部讲话中明确表示：“我们是销售驱动，整个网站不是给买家看的，而是卖家看的。”也就是说，阿里巴巴的成长取决于有越来越多的卖家进场付费。但是，买家流量（以及更为关键的购买转化率）并非一定与卖家流量的增长成正比。尤其当全球经济在2007年前后进入衰退，B2B市场的竞争又开始加剧时，阿里巴巴平台上开始有越来越多的客户抱怨营销收益在不断下降。
乐军是浙江武义县一家进出口有限公司的外贸部总经理。与马云相比，他的愤怒从2010年前就已经在积聚。
接手阿里巴巴的陆兆禧，正在通过加强第三方深度认证服务来弥补短板，他在给员工的信中说：“路走对了，就不怕远”
按照他的描述，阿里巴巴带来的询盘量最初一天能有二十几个，但现在几天可能还等不到一个。作为老付费用户，他这几年每年付给阿里巴巴的费用就稳定在10万元左右，不过公司的营收规模却从一百五六十万降低到了五六十万元以内，日子已经非常难过。
像乐军这样的企业当然并非孤例，如此遭遇给阿里巴巴带来的直接后果是续签率的降低。从数据上看，阿里巴巴过去五年中的增速的确在放缓。除了在上市前其平均增速超过100%之外，阿里巴巴在2008年的营收增长39%，2009年以及2010年（截至2010年9月），阿里巴巴营业收入的增长幅度都在30%上下。
从另一方面看，“阿里巴巴B2B虽然是互联网企业，但目前的商业模式缺乏典型互联网企业的想象空间。因为其核心是‘展示平台+直销团队’，明年能增长多少，很大程度与直销员工一年能拜访多少家企业直接相关。” 外贸营销咨询服务公司奥道中国CEO夏涛这样说。
显然，这样的成长速度并不是很多投资人想看到的那种“爆炸性增长”。这在一定程度上也导致阿里巴巴在2007年上市之后，其股价表现一直是跌跌不休。马云本人对此似乎并不在乎，因为“我们没有做任何的事情，股票冲到40元，但我们也没做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。
但这并不意味着他没有意识到阿里巴巴业务上所面临的危险。在2007年，马云就已经在抱怨“离客户远了”，价值观则退化成为一项简单的考核指标。对于外界毁誉参半的直销团队，马云也明确提出一个转型目标，即要从直销变成电子商务咨询师。到2008年，马云在内部讲话中已经明确，阿里巴巴的B2B业务必然要面临一次商业模式的升级。
但是，这种升级到底该往哪个方向走呢？
两条路线
卫哲任内，阿里巴巴推出的新产品数量其实非常可观，先后收购了阿里软件、中国万网、美国软件公司Vendio和Auctiva以及深圳一达通，推出了黄金展位、帮助中小企业建站的“winport旺铺”服务、竞价系统“网销宝”、小额批发平台全球速卖通等许多新项目。
卫哲的指导思想本质上与马云在阿里巴巴初期依靠免费策略争夺市场份额一样，通过降价拉低门槛、同时提供更多的增值产品服务。但是，时移世易，这一做法却并未在客户那里得到足够的响应。
“阿里巴巴不能老想着赚我某一份钱，你应该想着给我提供更多的服务。” K.O裤钩创始人李棠华说。他是2008年阿里巴巴的十大网商之一，而且是诚信通代言人。2004年他就加入诚信通，在此前阿里巴巴内部的关键词竞价中，李棠华拿过70多次标王，但当类似的“网销宝”产品推出后，他却无意购买。因为前期在电子商务营销上已经有了良好的积累，李棠华确信已经不需要再在购买关键词上付费，“即便实在要买，向百度购买也更为直接”。这导致他付给阿里巴巴的费用总额上，反而开始有所降低，如今一年已经不到十万块钱。
李棠华曾经向阿里巴巴提出建议，“如今的信息平台已经不稀缺，阿里巴巴应该延伸出更多服务，帮助撮合生意、做成了再收取佣金。”
与阿里巴巴不同，淘宝网这几年成了中国电子商务发展的一个标杆，最近几年的互联网创新项目无一不在淘宝平台上先以营销工具形式出现
其实，从卫哲任内推出的这些产品服务项目中可以看到，阿里巴巴从最初的信息展示平台模式中延伸出了两条新路线，一条是靠产业链赚钱，另一条则是靠数据搜索赚钱。
靠产业链赚钱是客户和阿里巴巴都认可的，收购深圳一达通，推出小额批发平台全球“速卖通”等动作也都是奔着这个方向去的。一旦卫哲设定的“Work at Alibaba”模式形成规模优势，阿里巴巴的主营收入即有望将信息展示收费切换为佣金提成。这样做的好处有两方面，一是为中小企业解决融资、保险、运输等更多的贸易服务需求，收费项目也更为多元；二是原有信息展示收费因为线下认证的难度过大已经引发巨大的欺诈风险，放弃这部分难收的钱其实可以让阿里巴巴卸下这个包袱。
靠数据搜索赚钱，虽然不一定取得所有客户的认可，但是随着平台内用户量的不断增加，未来成为专业商机搜索的前景还是会有一定的想象空间。像收购中国万网、推出竞价系统“网销宝”和阿里云等等也都是在为这一路线打基础。
如此，即便在一向强调企业战略布局的马云眼里，卫哲这个局布得也算到位。问题是推进速度不够理想，商业模式的切换时机迟迟未能到来，而旧有模式下的风险却趋于失控。
从推进难度看，靠产业链赚钱这条线，有些关键环节（比如阿里银行、阿里贷款等）的突破很大程度上取决于国家政策环境，推进节奏难以全盘掌控可以理解；靠数据搜索赚钱，阿里巴巴虽然可以做到自主把握，但不幸的是，一边着急赶路，一边匆忙变道无可避免地冲破了马云为阿里巴巴所设定的价值观底线。
早在2006年，阿里巴巴销售驱动的特性就已经在KPI考核上发生了某些变异。到了2007年，马云和卫哲都已经看到了考核结果导向带来的弊端，“你希望1000万PV（点击），我就搞出1500万PV，但是里面1000万PV是垃圾”。2008年，马云应该已经感觉到，问题正在越发严重，明确提出B2B上市公司“前面跑得太紧，在这两三年内，他们要给客户团队一个休养生息的机会”。
然而此刻，来自淘宝网等新业务的输血需求、香港股市的压力以及上市公司的考核制度都让马云的这些想法在执行中打了折扣。从2009年起，阿里巴巴平台上涉嫌欺诈的投诉已经开始越积越多，直至2011年初，不得不以一场公开的人事变动以期换取外部对阿里巴巴的谅解和对内部员工的真正触动。
能力裂变
自从阿里巴巴上市之后，整个电子商务B2B行业发展速度明显放慢。而在B2B之外，更引人注目的是从2009年开始的B2C热潮，风险投资和创业者纷纷从B2B转投B2C。
在阿里巴巴集团内，B2B业务的重要程度也在不断降低，向淘宝等业务的倾斜则非常明显。在2008年4月的一次讲话中，马云直言自己都觉得“淘宝太可怕”，其营收“第一年8亿元，第二年80多亿元，第三年160多亿元，第四年430亿元，今年1000亿元，明年要做到2000亿元”。
在亮眼的运营数据之外，更重要的是淘宝等平台正在面临着令所有人激动并紧张不已的创新机遇。
这种新的创新机遇在三个维度上全面展开。其一是横向的行业竞争，像京东、凡客、当当等都在电器、服装和书籍等行业领域不断深耕，并继续拓展新的行业，同时还有更多的细分产品平台不断出现，竞争正在加剧；其二是纵向的产业链竞争，从2010年开始，前几大电商平台无一例外地投下巨资拓展仓储、物流等线下服务能力，至关重要的购物体验正在成为一场硬碰硬的速度竞赛；其三是虚拟世界中的互联网创新，在基于搜索引擎的电商营销之后，社交媒体（SNS）、团购、位置服务等新的互联网沟通方式迅速在全球普及，各大电商平台并不想将某类应用拱手让人，纷纷争先恐后地拥抱这些新的变化。
对于马云来说，在目前的电商领域，阿里巴巴整个集团的业务布局显然仍然是最完备的一个。从数据流（阿里巴巴加淘宝）到资金流（支付宝加阿里银行），再到物流（“大物流平台”计划），阿里巴巴集团已经占全。
而除了纵向拓展，阿里巴巴集团在另外两个方面的拓展更多基于淘宝平台展开。针对竞争对手，淘宝不断细分出垂直的行业领域。从名鞋馆到电器城，都是如此，而且正在把这种垂直细分领域通过线下的体验馆加以固化。
“在很多网商眼里，淘宝的重要性要大过京东。”艾伦艾妮(中国)儿童家居系统有限公司总经理俞雷此前曾在淘宝商城里运作过一个厨房电器品牌，他说：“因为淘宝不但拥有巨大的流量，而且与京东商城的买手模式不同，淘宝还是一个营销平台。”尤其对于那些把互联网当作营销渠道的新兴品牌，就更看重淘宝平台所提供的商铺页面等主动性很强的营销工具。
事实上，最近几年中的互联网创新项目无一不在淘宝平台上最先以营销工具的面目出现，比如SNS类淘宝有淘江湖，团购类则推出了聚划算。
以聚划算为例，最初只是归属于淘宝商城之下的一个营销工具，与国内那些独立的团购网站相比，它并不对参与团购的商家收取扣点，所有的交易最终要通过淘宝商城结算。聚划算一经推出，立刻就像2009年淘宝推出的秒杀一样，成为很多商城商家争抢的最热项目。目前聚划算每天只有有限的十几组商品，据称排队参与团购的商家排期已经排到今年“五·一”之后。不过，最新信息称，因为国内团购类项目的迅速发展，聚划算已经正式从淘宝商城独立出来，会面向全网开放。这一最新的销售模式加上淘宝网具备的庞大买家流量，聚划算在国内的团购市场中的地位无疑举足轻重。
随着业务规模的不断扩张，淘宝等新业务平台已经形成了一种与阿里巴巴B2B平台截然不同的气质。当阿里巴巴B2B仍然依靠直销队伍的销售能力所驱动时，淘宝则通过对新兴互联网技术和传统行业特性的兼收并蓄构建起了一套强大的平台运营能力。
这一运营能力不止体现为阿里巴巴集团内部对各种技术创新和专业知识的迅速吸纳，还体现在一个正在形成的开放生态系统。淘宝平台上的网货营销千头万绪，其数千人的规模早已无法应付。支付宝在当初会把其底层技术交给老外去做。时至今日，淘宝60％的系统开发都是由国外团队外包完成。在开放政策之下，从具体的店铺运营到设计装修等环节，渗透到各种行业类目的第三方开发者已经为数众多，为淘宝的用户解决了无数个性化需求。
买家第一
如今，不管是网商需求、业内分析还是阿里巴巴的整合动作都已指明，B2B和C2C两大平台的整合必将继续深入。只是与以前B2B业务向C2C业务输血相反的是，此番已经变成是后者向前者输出更为“先进”的运营能力和经验（是否有具体的资产输出留待资本市场验证）。
对于B2B业务来讲，如何尽快度过商业模式切换的阵痛期至关重要。对于原有的商业模式，阿里巴巴正在通过加强第三方深度认证服务来弥补短板，但据称涉及线下认证，成本十分巨大。陆兆禧虽然在内部公开信表示：“路走对了，就不怕远” 。但是到底能走多远，这个并不确定。
在淘宝网和B2B公司的合作上，淘宝此前就有分销平台、无名良品，可以在某些节点上与阿里巴巴打通，此后这类节点无疑将继续增加。
展望未来两年，阿里巴巴到底如何定位自己的核心竞争力依然值得探究。放眼全球，从Google到Facebook再到Groupon，一家互联网企业的工程师文化是否足够强势似乎已经成为决定其创新发展能力的关键。在阿里巴巴，技术人员的比例的确在上升，高管们也开始频繁提及数据的力量。但马云曾经表示，电子商务的核心不是技术，而阿里巴巴的创新同样不能寄希望于越来越多的产品经理和工程师。有分析认为，如今阿里巴巴集团的技术能力依然不够突出，虽然马云已经决定通过开放的API引入第三方力量服务淘宝用户，但要希望像Facebook、Groupon等这样的创新能够内生，阿里巴巴显然还需要做得更多。
旧痛之外，新的风险依然在潜滋暗长。
在B2B业务中，个别卖家客户能与阿里巴巴内部员工合谋欺诈，同时伤害了其他合规卖家和广大的买家。如今在淘宝平台，类似的利益驱动依然存在，而且正在变得更加诱人。某电商从业人员曾表示，要在把网货的电子商务做好，只要做到“产品质量行+淘宝说你行+折扣要行”等三个要素就足以成功。淘宝平台的巨大买家流量和丰富的营销工具已经给淘宝以及其员工个体带来巨大的寻租空间，未来的运营流程设置能否让所有交易环节更加合规依然值得马云警惕。
从趋势上看，未来的电子商务必然是买家市场。阿里巴巴过去所有的业务实践无一不是在为千万个卖家提供各种增值服务，但同时也把重要的分享、评价权力还给了上亿买家。我们认为，只要阿里巴巴还在收取卖家客户的费用，马云“客户第一”的价值观可能就不会改变，但在这一价值观的背面，所有电子商务从业人员应该还要看到四个大字，那就是——买家第一。
与其竞争对手卓越亚马逊、京东等相比较，淘宝的物流还有大的差距？
卓越亚马逊在北京通州的第一运营中心仓库，总面积达4万平方米，现存放100多万种商品。2010年该仓库的拣货效率提升了38%，基本可以实现当天晚上11点前下的订单，保证第二天送达。卓越亚马逊甚至还推出了“预约送货”服务,消费者可以指定在上午或下午送货，未来还会将预约时间差进一步缩小到小时甚至到分。
京东商城舍得投入人力，仅北京地区就有几百号快递人员，仓库管理也主要以人为主。京东要求从客户提交订单到发货，不能超过60分钟，还推出了“211限时达”配送服务（每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日上午送达）。有人说，是京东将消费者的胃口拔高了。
相比较而言，淘宝的物流配送显然没有这么快速。虽然马云在物流产业里很是投资了几家企业，也做了长时间的考察，但是毫无疑问的是，在注重客户体验的今天，淘宝网的物流配送速度明显不如竞争对手。
淘宝网今年1月份的最新数据是每天产生包裹800万件。中国快递业2010年接件量为24亿件，快递业务收入完成573亿元，是5年前的3倍。如今我们是世界上第三个快件日处理量超过1000万件的国家。这其中一半业务要托淘宝的福！
此时的马云开始焦虑：“淘宝明年一天可能有2000万个订单，一天制造包裹1500万件，我们准备好了没有？”去年光棍节（2011年11月11日）促销，交易额冲至19.5亿元的峰值，但喜悦和局促相伴而至，随之而来的是全国很多商户大面积“爆仓”的盛况。
淘宝推动了中国快递业的飞速前进，却也令其发展掣肘过早地大白于天下。马云打造了阿里巴巴和淘宝平台，推出了支付宝，最终解决了电子商务中信息流和资金流。但在电子商务第三大重要层面——物流上，马云却一直没有找到感觉。
1月19日，阿里巴巴集团首度公布集团物流战略，共由四部分组成。其一：淘宝网未来会按照大物流计划中的物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容去发展物流服务保障能力；其二，阿里巴巴集团将全力推动社会化物流平台的建设；其三，阿里巴巴集团将大力投资建设全国性的仓储网络平台，推动解决物流行业面临的重要的物理瓶颈；其四，上市公司阿里巴巴（1688.HK）将在外贸领域同样大力推动出口物流服务的发展。
阿里巴巴集团总参谋长曾鸣做了这样的简化：我们只做两件事情，物流宝（也就是信息管理系统）和仓储（只负责建仓不负责管理运营）。“除了这两个环节，阿里巴巴集团原则上不再介入物流中其他环节，但是我们会跟众多VC、PE和其他投资合作，吸引千亿资金投资物流行业各个领域的企业。”有人曾总结，淘宝的物流战略实际上就是要做成一个“第四方物流平台”类的东西。
在这个有进有退的战略背后，是马云新的平台梦想。他要打造的是一个能够与电子商务神经协同律动、以阿里巴巴和淘宝网为中心的高效运作的社会化物流生态系统。虽然中国已经成为世界上第三个快件日处理量超过1000万件的国家，但是中国的物流产业环境却相对分散甚至混乱：虽然有EMS和UPS这样的巨型企业，但是民营中小企业是主流，从业人数众多但效率不高，道路运输环境复杂，物流成本难以控制。在这种环境中构建新的物流平台，某种程度上甚至可以看作是一种带有产业再造色彩的社会性工程。在这样的挑战面前，马云能行吗？
2012年，淘宝的交易额将达到1万亿元。马云认为，在1万亿到3万亿之间，物流是个巨大的障碍。为了解决这个问题，他做了大量的准备，据说阿里集团第一期进入物流领域的资金有100亿元！如此高举高打，马云的发力点会先落在哪里呢？
阿里大仓如何建
阿里投资的人又来了。“这次双方之间会基本敲定入股比例。”上海酷武物流有限公司的联合创始人孙靖凯这样说。这家公司是他的第三次创业，今年他才27岁。
酷武成立于2010年4月8日，寓意“四通八达”，孙靖凯是三个联合创始人之一。从去年6月份接到淘宝C店的第一个物流订单以来，不到一年时间，酷武已为50多个品牌服务，其中还承接了淘宝商超的所有物流运营，仓库面积已经从最初的600平方米成长到1.5万平米。
从去年底开始，阿里投资的人便开始与酷武接触，马云还亲自请酷武的高管吃了顿饭。阿里最初的意愿就是想直接控股酷武，但遭到了拒绝。阿里投资的人曾笑称，酷武是第一个拒绝阿里投资的物流公司。多次周旋之后，阿里放低身段以“小股东”身份进入。
卓越亚马逊在北京通州的第一运营中心仓库，总面积达4万平方米，现存放100多万种商品。2010年该仓库的拣货效率提升了38%，基本可以实现当天晚上11点前下的订单，保证第二天送达
这表明了马云对物流业思考方向的转变。先前投资百世物流和星辰急便两家公司，似乎有些没有思考清楚。百世主要以B2B物流业务为主，而现在急需疏通的却是到C端的物流；星辰急便则想打造一个类似淘宝的物流数据平台，小快递公司去它那里找业务，可现在快递公司们缺的显然不是业务。业内曾评价，两者其实都未切中物流要害。淘宝物流宝总监龚涛如今也笑称，“这两件事都是小插曲。”
建仓，成为淘宝物流中的关键一环。但怎么建？摊开一张中国地图，阿里集团将在东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北7大区域选择中心位置投资建仓。在阿里内部的一张物流规划图中，基本已经选定了7个城市：乌鲁木齐、成都、广州、上海、郑州、北京、沈阳。7大仓建好之后，就相当于淘宝建立了能够覆盖全国的干线物流。从这7大仓出发，又可完成向各自区域辐射的支线物流，比如成都大仓将向下覆盖重庆、贵阳、昆明等城市。干线和支线的搭配，如此便可形成了传统物流业常常挂在口头的梦想：开弓两把箭，一支干线一支支线，射向全国。
这是一幅极其完整的物流蓝图。但有个问题是，别人建不好的事情，马云凭什么可以建好？首先，这些都将是百万平方米左右的大仓，要知道京东商城在上海即将建立的“亚洲1号”大仓面积也不过是24万平方米。在完全没有经验的前提下，如此巨型仓库该怎么建？又将怎么运行？
去年9月份，阿里巴巴集团旗下的Alibaba Group Treasury Limited，共购买了1350万股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后总股本的0.3%。这似乎说明阿里巴巴在建立中央仓时已有了初步的参考模型。大仓的运作方式，会选择普洛斯模式，即：只负责买地建仓库，至于仓库运营会交给别人来做。不过，阿里巴巴会在“建一个什么样子的仓库”上面做更多考虑。
龚涛将待建的7大仓称之为物流园区。在园区内，设计布局和相关的基础配套设施都将有所不同。龚涛举了个例子说：“以前的房子摆一排就可以了，现在要摆成另外一个形状；平时一个仓库需要一个卸货台，园区内的多个仓库可能共用一个卸货台。”现在阿里集团内部正在做这样的设计，但具体将是怎样的一个仓库，“谁也说不出。”
与此同时，还要找到适合的第三方仓储物流公司去运营大仓。这也没有现成的标准可循，只能在目前服务于“淘宝物流宝平台”上的仓储物流公司中选择。孙靖凯称，酷武已被阿里列入运营大仓的公司之一。阿里在上海的大仓已经基本选定，第三方运营商也基本敲定，一个是酷武，另一个则是五洲在线。
酷武的特点是，它具备处理各种复杂商品的能力，其服务的品牌中有化妆品、服装、超市、百货等完全不同类别的商品。酷武成功地完成了淘宝2011年春季年货的准时准确送达，而前一年由安得物流则做得不太令人满意。五洲在线成立于2007年，最初是一家提供电子商务解决方案的公司，最有名的客户是杰克琼斯，日订单量达1000单以上。2010年五洲在线才正式转做仓储物流，发展速度惊人，在北京、广州、上海有3处仓库，共4.3万平方米。
五洲在线梁凯。在淘宝的平台上，五洲在线最大的竞争力是其数据整合能力，他们甚至觉得自己可以在某种程度上与很多ERP企业竞争
不过，五洲在线最吸引阿里的地方是拥有整合产业链数据的能力，比如货物从工厂出来到各级代理商再到门店最后到用户手中，这一路的物流数据均可完成处理。五洲在线的创始人梁凯甚至有取代当下部分ERP公司的雄心。酷武和五洲在线几乎具备了搭建阿里对物流战略的两大基本要素：仓储和信息管理能力。
在找到第三方仓储物流公司之后，阿里大仓的雏形基本就已具备。这类仓，你说它是自建也未尝不可，因为买地建仓是阿里掏出真金白银干的。而从第三方运营来看，它更像一个第四方物流平台。马云至少目前并不想从大仓中挣钱，他的原则是“不以赚钱为目的。”
阿里为何要如此颇费周折地四处建仓，甚至于像马云所说，“脏活累活你们不愿意干的，我干？”这里面的蹊跷之处在于，在越来越激烈的电子商务竞争中，淘宝比谁都需要统一的物流配送体系。京东商城到目前为止虽然仅在13个城市配送货，但是“211限时送达”却是个要命的标准：每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日上午送达。在大大提升客户体验的同时，这也算是给电子商务物流定了个标准。你要是做不到这一点，就意味着客户体验“比较差”。
京东目前只有13个城市，淘宝要做的可远不止这些，它必须搭建覆盖全国的物流平台。各地的仓库只是基本架构，马云最看重的是信息系统，这才是淘宝之所以成为平台的奥妙所在。马云的逻辑十分清楚，有了信息系统，淘宝就可以调遣整个商业大盘，从进货、发货到出货、运输、配送，整个过程一览无余。
这就像一个金字塔，马云做了最底层和最顶层的两块内容，而中间具体的服务则交由第三方物流公司。底层很重，顶层很轻，马云在管理架构和实施上做了不同的安排。建仓的事情，交由阿里巴巴集团来做，下设仓储投资部，协调政府资源和大量资金用于建仓；信息系统则交由淘宝自己来做，也就是“物流宝平台”，归淘宝自己管理。
淘宝“物流宝”威力几何
上海商派网络科技有限公司（Shope 裁李钟伟虽然没有介入物流，但作为2009年加入“淘拍档”的一员，对淘宝的平台理念有着自己的理解，“淘宝只想让更多的人来这里买东西，让这里的商家生意不难做。”现在的问题是，消费者在淘宝购买东西时，如果是跨店铺购买，需要支付多次运费，却无法同时收到商品。而作为不同的商家来说，也需要分别向快递公司支付各自的费用。这对于消费者和商家来说，都是浪费。
“我们要干的事情就是，为不同的商家收集和整合数据，统一发送给快递公司，原来一笔订单需要支付给快递公司5块钱、两笔10块钱，整合之后可能只需要支付6块钱甚至5块钱。”李钟伟称，这就是Shopex提供的增值服务。目前使用Shopex标准网店系统的客户已经超过70万户，不过这些都是免费的，赚钱的项目是数据整合增值服务。比如现在麦包包和五芳斋便完成了物流数据的整合，合并订单给同一个快递公司，消费者在两个网店购买两家的货品，收到的包裹则只有一个。
Shopex只做到商家这一端，而淘宝则需要考虑两端，让两端都省钱。这些靠什么来完成？那就是“物流宝”。
2008年淘宝内部提出建立“物流宝”平台的设想，龚涛也正是在那时从传统物流企业进入淘宝，专门负责“物流宝”平台的建设。筹划了1年以后，2009年12月开始，淘宝网推出合作伙伴计划，这是“物流宝”平台的重要一项内容。
“物流宝平台”是指由淘宝网联合优秀的仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备和递送难题的信息平台。2010年6月“物流宝”平台上线，相应网站e56.taobao.cn也正式开通。在这个网站上，可以清晰地看到，“物流宝”平台按地域分了华东、华南、华西、华北四个地区，在每个区域都能找到几个物流企业，比如华东有百世、五洲、安得、伊藤忠、酷武、发网，华南有深圳华强、东莞邮政，华西有西安邮政，华北有伊藤忠。
这就相当于淘宝在各地有了分仓，合作伙伴有多少个仓，淘宝便有多少个分仓。理想状态是：各地分仓的数据统一管理，可以在各仓之间统一调配货品，形成统一的服务和收费标准。买家在淘宝多个网店买了商品后，“物流宝”将这些数据整合后形成一个包裹订单，选择就近的一个分仓发给买家，后者也只用付一个包裹的运费。
为了这个美妙的理想，“物流宝”平台要做三件事情：其一，向合作伙伴全面开放API接口，使得物流服务商、淘宝网卖家和外部商家以及各类电子商务网站实现订单交易及物流信息和商家自身ERP系统打通；其二，制定一个统揽合作伙伴的体验式服务标准；其三，改进“物流宝”软件，令其更加智能，比如现在“物流宝”每天导出库存数设置在500SKU以下，超出的就需要商家自己手工导出；最近“物流宝”也改进了一项功能，以前商家促销赠礼品时，必须生成两个SKU，购买的商品的一个，礼品又是一个，这就需要商家自己手动添加，现在则可以生成一个SKU。
“物流宝”软件的改进还仅限于技术问题，更艰难的整合还在于商业环节——让所有第三方物流企业之间的数据打通，让第三方物流企业与所有淘宝商户的数据都打通。“物流宝”的商业运作能力是否能达到这个高度？现在的状态是，第三方物流企业各自为阵，自己发展自己的客户，自己建自己的仓库，完全是为了自己的业务考虑。
龚涛要做的事情就是，跟第三方物流企业对接，引入更好的物流企业进入，对方要服务好淘宝商户，淘宝要保证平台运转正常。事情仅到此为止，至于未来如何，阿里内部的人都不敢说自己清楚该怎么做。
但是，马云却已经有了更宏大的设想，“我们是社会企业，应该为整个中国电子商务发展基础建设，你要流量我们提高流量，你要数据我们提供数据，你要物流我们帮助建立物流。”淘宝就像一个百宝箱，商家需要什么就能拿到什么。
酷武联合创始人孙靖凯。酷武成立不到一年时间，已经为50多个品牌服务，还承接了淘宝商超的所有物流运营
这个设想的前提是，7大仓全部建完，第三方物流企业并入7大仓，并在物流宝平台完成了全面的数据整合。就好像在最底层和最顶层之间完成了填充，一个名副其实的金字塔搭建完成，商家便可即需即取。在此之上，马云更宏大的设想是，这不只是物流平台，还可以成为分销平台。
以前渠道的货，一般都要从厂家运往一级代理商再运往二级代理商，再往下运到门店，最后到消费者手中。如果有退货或者库存，就还要涉及逆向物流。一旦有了阿里大仓和物流宝平台，那么就可“货不动数据动”，货全部在大仓里面，只有订单牵动的数据在物流宝平台跑动即可，数据跑到消费者那里之后，货再从大仓直接发往消费者手中。
正如马云所设想的，这将极大地节约社会资源。但这些成本压缩的前提是，渠道环节的扁平化和物流行业的全国性大整合、大洗牌。毫无疑问，如果马云真的实现大分销平台的设想，影响的商业生态圈将进一步扩大。有人戏称甚至将彻底影响国民经济。
生态效应何时展现
今年1月19号，在阿里集团物流战略的发布会上，对来自全国各地的物流企业，马云说了这样的话，“我觉得，未来十年内物流业增长速度将超过在座所有人想象，但坏的结果是，今天最成功的物流公司绝大多数不会成为十年后最成功的物流公司，这就是行业重新洗牌。”
不知道台下的物流企业对此有何看法，但是由渠道扁平化所引发的物流行业变革也许正在发生。运动用品、服装业、鞋业这类公司现有的渠道就已经具备变化特质，因为本身就已经实施了专卖店零售的扁平模式，所以顺应潮流改变自己也不难。女鞋企业百丽集团正在做网上渠道的分销平台。目前百丽有8000家线下实体专卖店，线上有1700家零售商。最近百丽将供线上销售用的6个仓库的数据，合并在一起，形成统一的调拨网络。在这张网络中，1700家线上零售商分享库存、货物结算价格、货物的零售价格等等数据。当调拨成规模以后，百丽再将6个仓库集中在一起，变成一个大仓。最后形成一张网、一个仓的模式，也搭建了一个分销平台。如同淘宝的大物流平台，只不过百丽的仓储物流并未交由淘宝签约的第三方物流公司来运营，但其网上分销数据的整合已经交给淘拍档——Shopex运营。
淘宝去年投资的宝尊公司，其业务模式就很像一个大的网上代理商，其创始人仇文彬喜欢用传统的贸易思维来做网店。宝尊承接产品品牌线上业务，一个品牌开多个网店，相当于获得了一个品牌的网上分销权，所有网店数据由宝尊统一调拨。仇文彬的概很简单：“说白了，就是把传统的大代理制搬到了网上。”好处是，这可以让宝尊获得稳定的毛利。目前宝尊为40多个品牌服务，年销售为2.5亿元左右，毛利率在15%17%。不过，宝尊并不想过多地不涉及物流，自己只建了一个仓，今后并无计划建仓，而是委托第三方。这就更像网上渠道代理商了。
淘宝的另一合作伙伴，五洲在线也正在搭建网上分销平台，金帝巧克力的网上分销权今年中期将交给其运营。五洲在线的创始人梁凯甚至还有更大的抱负，他可以向上整合制造企业的数据，以便其与分销平台上的数据完成对接。“这相当于我们给制造企业重新建一套ERP系统。”梁凯觉得，这甚至有可能取代当下的很多ERP公司提供的产品。
不过，这一切还仅仅发生在线上销售，并不涉及传统渠道的分销整合。只有当线上业务足够庞大，线下业务才有可能被整合到其中。好在网上零售数据一直在给力地增长。中国电子商务研究中心发布监测报告称，2010年中国网上零售市场交易规模达5131亿元，预计未来两年将突破10000亿元。线上整合线下渠道的时间，在不断地提早。
物流和渠道业态内部，一场大的变革即将发生。所以，按照汇通天下总裁翟学魂的观点，未来物流公司只分为“平台型”和“产品型”两种。“平台型”就像淘宝大物流平台一样，必须有面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入与营销而不是履约。“产品型”则是为平台型公司提供服务的公司，必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送。翟学魂认为，即便大如顺丰的快递公司，也是一个典型的“产品型”公司，“隔夜配送”就是它的标准产品。
这些都是淘宝大物流平台带来的必然改变，但在这场变革中，也蕴含了无限商机。翟学魂的另一个观点认为，5年内电子商务能超过社会零售10%的话，将新增两三千亿元的物流服务市场，至少可以孕育容纳35个物流公司上市。
淘宝需要数据整合公司和第三方仓储物流公司，酷武、五洲在线、宝尊、Shopex等等无不因此受益。酷武商标下写着“专注电子商务、携手淘宝商户”，五洲在线60%的业务来自淘宝，宝尊80%来自淘宝。淘宝还在继续发展第三方物流公司。
比如先前做传统物流起家的虹迪物流公司，也正在转向电子商务第三方物流公司。去年7月份阿迪达斯官方网站正式上线，其物流便委托虹迪物流公司来运营。目前正在与淘宝商城的名鞋馆和家纺馆合作，承担其物流运输，虹迪会和淘宝商城的人一起向这两个馆的商户召集物流推介会。
虹迪物流总裁张鹏飞一向不认可传统物流公司做不好电子商务物流这个观点。“现在电子商务零售份额只占传统零售总额的3%，那剩下的97%全部是传统物流企业在做。”他有个初步的设想，淘宝应该利用现有传统物流公司早已建好的分散在各地的物流中心疏通包裹，“快递为什么爆仓？因为包裹都集中在上海、北京等重点城市了，如果物流公司先将包裹分到各地尽可能分散的仓库中，再拿给快递公司，这样就缓解了很大的快递压力。”目前虹迪物流在全国有29个物流中心，基本可以覆盖到县城一级的零售终端。它与淘宝合作的基础就在于此。
无论是像虹迪这样传统物流企业，还是新兴的如酷武那样专为淘宝而生的第三方仓储物流公司，都在因为淘宝大物流平台而发生着变化。这就是淘宝的生态效应。
有多少不确定关卡
这是物流大变化的一年。很多人都认为，今年将是电子商务物流标准的形成年。与其他电子商务企业相比，淘宝具备制定物流标准的能力吗？
卓越亚马逊在北京通州的第一运营中心仓库。
整个仓储管理分三个环节：货品收货、存储、发货。每个货品收货时，都要做长、宽、高的标准化测量，以此优化包装成本；上架时，则完全是随机性的，哪儿有空地儿就摆哪儿，工作人员手中的PDA会记录下所在位置，这就是亚马逊特有的random store系统，所以你别看货品摆放得歪七扭八，有时候不同种类的货品都会放在一个格子里，但它们都有自己固定的独立身份，这样也可以最合理地应用库存面积；拣货时，在工作人员的PDA中已经获得了一个最佳路径，他们只要按照显示的路径去拣货即可，设定的原则是不走回头路；包装时，基本用机械设施，速度很快；发货时，则按照区域一一放好，每天有物流运输车辆在固定时间将其运走。
淘宝签约的第三方仓储物流公司目前还无法达到卓越亚马逊和京东的物流能力，他们可以做到正常的24小时出库、13天内送达。五洲在线最大的一个仓面积也才3万平方米，分仓数量也小于卓越亚马逊、京东。
更关键的是，第三方物流公司并非淘宝的主流，大多数淘宝商家还是自己解决物流配送问题，有一些商户甚至没有听说过“物流宝”。淘宝能否尽快整合起来？这确实是个不小的难题。最可能发生的情况是，电子商务物流标准如果真的在今年确立，消费者就会将其与淘宝相对比，此时淘宝能否在这个单项上胜过卓越亚马逊和京东商城呢？作为最大的网上零售巨头，有无数的新老竞争对手想抢夺淘宝的市场份额。由此来看，淘宝只能加速物流整合，为自己争取时间。
但淘宝物流平台牵扯的面太大了，它要面对的竞争对手还不只是电子商务公司，还有传统物流公司。一些传统物流公司也正在转型，要么选择做平台，要么选择做产品。选择做平台，就是淘宝的直接竞争对手。那些品牌商家会做权衡对比，而淘宝与他们相比时间的劣势又会再度出现。传统物流公司早在全国各地设有大型仓库，就算这些仓库不够大，但他们可以选择区域性的平台运作。淘宝的阿里大仓真正建好也要两年之后，那时候，淘宝是否还有机会抢夺客户资源，已很难说。
更要命的是，传统品牌商也在考虑建分销平台的事情，谁都知道电子商务是大势所趋。这将形成一个个独立运作的小平台，意味着淘宝将来做大的分销平台时还需要将此类小平台整合进来。随着时间的推移，淘宝大物流平台的整合任务就会越来越复杂。
2011年春节刚过，马云便带领阿里巴巴集团置业部副总裁、置业部仓储业务总监等一行人，去上海嘉兴为其新的仓储物流项目进行投资地考察。志存高远的马云拥有宏大的物流蓝图，但其中的不确定性也很多。要想闯过这道物流关，需要更为脚踏实地的努力。