作为资金管理的升级，司库管理由企业后台支撑部门负责资金价值保护的角色，逐步升级为企业集团内或者金融机构内负责资金价值创造的职能。传统的资金管理是企业经营的辅助要素，主要任务是资金保障，满足企业正常运营，保证能偿还到期债务，避免财务风险的发生，包括资金头寸预算管理、账户管理、短期的流动性管理等。企业司库管理则是企业运营的核心要素，主要任务是追求专业化、价值最大化，其目标是为支撑公司业务战略和财务目标，提供必要的资金和信息支持，并能够从财务和运营中识别风险，以更加全局乃至全球的视野管理企业和监控企业现金流。
司库一词最早在隋唐时期出现，20世纪40年代，司库概念被运用到企业管理。现代司库作为企业集团资金管理的高级形式，一方面，司库被认为是企业资金、资源或资本的统称；另一方面，司库也被认为是管理企业这部分资金、资源或资本的岗位或部门。现今，司库管理一般涵盖结算中心、融资中心、资金管理中心等职能，处理包括现金与流动性管理、营运资金管理、投融资管理、风险管理、金融机构关系管理以及决策支持和信息管理等业务。
司库管理贯穿企业生产经营活动的全部节点，是一种可以满足现代集团企业统一配置金融资源、集中进行风险管理、最大化资金利用效率、为战略管理提供决策信息等一系列需求的财资集中管理方式。
2）全球司库发展演进历程萌芽期
展开全文1947年，某无线电报公司为了加速企业现金的回收，首次采用银行为其提供“锁箱”服务的方式。企业在各主要城市租用专门的信箱，并开立分行存款户，授权当地银行每日开启信箱，在取得客户支票后立即予以结算。这种“锁箱”服务是企业司库管理的萌芽。
建设期
20世纪80年代，英国ACT1与美国NCCMA2的成立，标志着欧美发达国家司库管理行业体系的正式形成。在这一阶段，企业司库开始承担公司的资金前瞻性管理，包括：利率汇率的风险管理、现金流预测与财务成本管理、现金水平优化、盈余现金回报、融资渠道拓展及成本降低、交易、投资、应收应付款管理、金融避险工具的使用与管理等。
发展期
20世纪90年代，NCCMA更名为AFP3，银行业开始为企业提供有效的司库管理服务，司库管理迎来职能转变，企业资金流转加速，资金使用成本降低。
在金融危机后，企业将资金管理与风险控制归入重点管理目标，企业司库的职能变得多样化，从最早的现金管理逐步转变为集流动性管理、财务规划与决策、投融资决策、风险管理、信用管理、与银行及其他金融机构的关系管理等众多领域一体的广义资金管理平台，为企业的发展赋能助力。
转型期
随着企业业务版图的扩大及金融市场监管要求的不断提高，当今数字化时代下，商业模式革新、创新技术的应用普及、价值型财务管理的转型趋势共同推动了现代智慧司库的诞生。新一代智慧司库具备“数智经营、产业协同、价值创造”的特点，在满足现代企业集团统一配置金融资源、集中进行风险管理、高效提升资金流转、配套支持战略决策等管理需求的基础上，帮助企业从传统资金管理迈向财资经营、有效提升资金运营管理能力、优化资源配置结构、挖掘数据资产价值、发现产业金融机会，为企业经营决策提供全方位科学支撑，以保证企业在变幻莫测的市场中持续发展。
3）企业司库转型升级驱动因素1. 企业司库管理转型升级需要兼顾内外部的需求和影响
一. 企业经营扩展的需求。
在经济全球化发展的背景下，大型集团企业经营范围、业务体量不断拓宽和外延，运营链条和管理环节不断增加，资金管理风险增加。如何在不影响企业日常经营运作的前提下，将分散在成员单位的闲散资金快速集中、提升资金的归集率和归集效率，以确保资金数据的可视化和统筹协调，成为大多数企业发展中首要面临的挑战。
二. 企业管理模式变革的影响。
随着企业组织规模扩展、运营管理模式从分权到集权的变革，大型集团企业对资金管理提出更高的要求，应进一步明确司库管理发展战略定位，制定符合企业运营模式的新的资金运营方式和司库管理模式，充分发挥财务领导力和业务活力，满足并支撑企业日益多元化、专业化的业务发展和管理升级需求。
三. 外部环境的影响。
随着金融市场蓬勃生长，资金运营给企业带来较大的生存压力，同时企业拓展了更多的投融资模式和途径。资金管理逐渐拓展到投融资管理、外汇管理、金融资源共享、金融机构关系管理等多方面，在关注资金短期流动性健康程度的同时，注重资金预测、投资效益、融资成本、资本运营质量和资金风险管理等。
2. 企业司库管理转型优化提升方向
现代企业司库管理的重心正逐步从传统现金管理转变为以价值创造为目标的资金高效运营和金融资源统筹。在金融监管逐步放开、信息技术愈发成熟、金融体系更加健全的背景下，企业司库管理的转型，必定会改变并优化企业原有的资金管理模式，整体从以下三方面考虑：体系规划的引领、组织人员的提升、信息技术的赋能。
体系规划的引领
1. 营运资金管理范围待进一步拓展。营运资金管理范围拓展至企业现金池、票据池和应收账款管理，通过资金计划与预测、头寸管理、银行账目管理、外汇风险管控及资金的内部借贷机制等手段，打通企业内部各个模块的信息壁垒，保证在资金归集的基础上实现对企业资金资源的统一运营管理。
2. 风险管控体系有待建立和健全。将企业资金运营和金融资源统筹过程中的风险管理纳入司库管理范畴，规范并完善内控风险管理体系和机制，丰富风险管理范围，包括操作舞弊风险、流动性风险、合规性风险、金融市场风险和信用风险等。
3. 投融资及资本结构体系需持续完善。将企业的投融资活动全过程管理、投资收益和融资成本的管理、外汇及风险敞口的管理等内容纳入司库管理，形成端到端闭环管理，完善投融资流程制度体系平台建设。
4. 业务决策支持能力进一步强化。从资金流动性、债务融资、资金风险、金融市场投融资管理等大类出发，梳理各相关数据指标，并据此整合司库相关各类业务系统数据，通过指标全面反映司库运行情况的同时，有力支持企业业务分析和决策。
司库管理职能范围升级的内生驱动，需要依赖司库管理体系规划的引领。从司库体系架构、政策制度等在整体顶层框架层面进行完整规划设计，包括：企业运营发展战略方向和目标，明确企业司库体系愿景目标，构建司库体系框架运营模式和管控模式，结合涉及的相关政策、法律法规，企业中长期资金规划与总体资本架构，年度资金预测、报告体系，以及从企业运营价值链实现的角度出发，搭建司库完整运营体系，从而支撑企业战略落地发展。
模式和组织的提升
1. 司库管理模式和管理职能欠清晰。基于企业司库管理的战略定位，明确司库管理发展阶段和管理目标，界定司库管理的职能定位，将哪些职能纳入司库管理职能范围；结合公司治理架构和财务管控模式制定司库管控模式，如垂直管理模式或平行管理模式；同时，横向梳理司库管理职能与企业其他部门如财务会计部门、财务共享中心、财务公司、前台业务运营等部门的工作职责界面分工，纵向梳理总部司库与成员单位司库的工作职责划分。
2. 司库组织管理机制待完善。结合司库管理愿景、目标、管理模式、职能定位、横纵向职责划分，完善司库组织架构管理机制，包括：组织架构、岗位工作职责、工作管理要求、汇报路线、考核机制。
3. 司库管理人员的综合能力不足。当前司库人员在金融业务知识、数据分析与预测、IT技术应用和需求分析及企业战略制定支持等高阶能力上仍有欠缺，实现企业司库管理价值定位存在一定困难。杰出的司库管理人才应具备基础的风险管理能力，成为“知金融、善财务、懂业务、强数据”的复合型人才。司库人才团队的搭建需要着重加强人才的综合能力的横向拓展，同时实现专业能力的纵向精深。
全面优化和建立符合企业自身发展特点的司库管理组织体系架构，完善相关配套机制建设，推进人员转型与综合能力的全面提升。从纵向专业能力的角度出发，司库管理人员需精进会计、金融以及综合其他专业知识，熟练运用财务知识及金融工具以解决企业财资管理中的问题。司库管理人才团队不再满足于具备基本的交易处理职能，而是建立在会计、金融、业务、IT与数据、战略之上的更具前瞻视角的价值创造职能。
信息技术的赋能
1. 业务/财务/资金系统数据不互通。企业内部建立标准化接口以打通业务、财务、资金类系统模块壁垒，提供更透明的线上交易流程，减少舞弊行为的发生，保证财务决策的及时性，满足拓展业务需要的资金归集渠道，从而实现集团资金集中管理效能的最大化，集团资金收支透明化，实现业务/财务/资金一体化协同运作。
2. 资金管理平台功能不完善。资金管理平台系统建设滞后于整体信息化建设平台，待进一步拓宽资金管理平台应用范围，强化对大数据分析、资金计划预算、投融资管理、风险管理、金融机构关系管理、决策支持等全方位平台应用支撑，有待进一步从服务、运营、管控三个方面实现对集团整体金融资源的全生命周期管理。
数字化驱动下，新兴科技不断成熟，在司库管理领域的应用场景逐渐拓展，借助OCR/RPA/NLP等替代人工的技术提升资金高效高质量运营，运用互联网+、云技术、大数据、AI等智能技术，实现前瞻性预测分析及监控预警等需求，帮助企业打造集高效运营服务、智能化风控、全品种投融资管理、多维立体可视的司库管理体系，为企业创造价值。
4）全球司库管理发展趋势结合全球大型企业发展阶段及特点，总结国内外集团企业司库发展优秀实践经验，我们将现代企业司库管理的发展划分为以下三个阶段，围绕着管理理念、管理内容、管理方式、管理平台开展：
司库1.0——交易支持型司库
企业发展初期，财务管理体系及信息系统均处在逐步规划建设阶段，资金运营行为不活跃。在这一阶段，司库管理重点关注资金交易安全监控与资金情况可视化监控，缺少完善的司库管理政策制度和管理体系。司库1.0阶段以满足日常资金交易支持为主，覆盖库存现金、银行账户、收支流水、子公司资金监控等基本功能，可进行较为粗放的资金计划、资金预算管理，可产出基于交易流水的基础资金报表，但无法支持深层次、多维度的经营分析；风险管理方面，通过设置风险指标等方式进行被动式监控，初步设置内控标准、风险合规政策等，实现资金安全的初阶管理。此阶段初步规划和建设了集中式资金管理平台，推动资金线上化运营操作，实现资金可视化管理。
司库2.0——专业服务型司库
企业快速扩张期，随着规模扩张、业务创新、资金需求增加，对司库管理提出了更高的要求。在司库2.0阶段，企业重点关注资金的集中管控、内部资源合理调配及共享、外部投融资需求及机会的满足。企业在明确司库建设愿景和目标的基础上，搭建完整的司库管理体系框架，并匹配相应的政策制度、流程规范以保证落地。
在业务扩张阶段，企业将面对更多内外部资金应用需求，因此，更精细化服务于业务，同时面向中长期的资金计划及资金预算能力是必不可少的，这要求企业把好对内、对外的“两道关”。对内营运资金管理方面，企业应逐步扩大营运资本管理范围，实现集团内资金统筹管理，各成员单位资金融通和统一调配，通过业财贯穿、建立风险管理模型等手段增强分析能力、赋能业务，提升资金管理及运营的专业化、精细化程度。对外管理方面，企业应积极对接金融机构各类产品及服务，丰富融资渠道及融资手段，拓宽投资方式，灵活满足各类投融资需求。在此阶段，企业通过数字化赋能系统平台，提升资金管理效率，提升数据质量，实现业财数据及系统的兼容互通、逐步沉淀数据资产，为资金高阶分析奠定基础。
司库3.0——战略价值型司库
企业发展进入深度运营期，金融服务改革、产业结构升级等外部驱动因素和企业全球化发展、业务出海等内部驱动因素结合，驱使司库管理转向以价值创造为目的、支撑公司战略和业务运营、资金高效运营、金融资源统筹管理的司库3.0阶段。
在这一阶段，企业持续应用新技术手段搭建多场景资金预测模型、风险敞口预警模型等，实现具备前瞻性、科学性的资金动态前瞻管理，先人一步进行决策；搭建投融资管理体系实现投融资流程、制度、评价、风险管理闭环，结合完整的营运资本管理，通过对内外部资金和金融资源的整合运营，优化资本结构和融资成本，实现最优配置。同时，企业应探索产业链上下游的产融共生机会，以开放平台、财务中台等方式连通银行和上下游企业，打造产业生态圈。
在此阶段，数字化应用进一步深化，新技术赋能智能化司库平台，实现更及时的监控、更智能的模型、更灵活的架构；结合司库管理业务，通过微服务架构，以互联网+、云计算、大数据、AI等新技术支撑，与企业前、中、后台相关系统充分集成，为企业实现业务-财务-资金一体化协同运作，通过数字化、智能化管理提供信息化支持。
结束语新时代下，优秀的企业司库管理涵盖了资金运营管理员、金融资源统筹者、资本运作操盘手的综合职能，由传统的后台支撑资金管理——关注运营效率升级为中台服务资源整合——关注经营效益，转型为前台市场化资本运作——关注价值创造，通过自动化、数字化、智能化的能力深化全面提升司库管理的价值创造能力。
不积跬步无以至千里，是时候开始司库管理的转型升级进程了！
注：
[1]ACT：Association of Corporate Treasurers，英国企业司库协会
[2]NCCMA：National Corporate Cash Management Association，全国企业现金管理协会
[3]AFP：The Association for Financial Professionals，金融专业人才协会
本文是安永发布的《司库管理系列文章》之一，其他部分敬请期待……
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