创新管理不同于传统意义上的管理，传统意义上的管理突出按部就班，只要按规定做事，不出问题，就是一个合格的管理者。创新管理则不同，要求管理者在管理中发挥创造力，使日常的工作变得更合理、更有效。
01
管理人员首先要使自己成为
创造型管理者
管理人员是人才，这是毫无疑问的。但是，无论在哪个企业，一线员工对管理人员的意见都很多，有的甚至很尖锐。这是为什么呢？
原因就是管理人员虽然很努力，很认真地在尽自己的职责，但是没有发挥自己的创造力，结果不尽人意，拿张瑞敏跟我说的一句话来说，就是“辛辛苦苦地做无效的事”。
毫无疑问，在这样的管理下，员工不高兴，工作热情低落，整个部门的绩效就上不去。而部门的绩效上不去，工资奖金就会受影响，员工的积极性就更低，造成恶性循环。
那么，怎样才能成为创造型管理者呢？首先要改变对于普通员工的看法。
在中国，管理人员通常都受过高等教育，具有一定的专门知识，而普通员工未必如此。
但是，正如我们在前面所反复强调的那样，如果仅凭学历就以为普通员工不具备创造力，那就错了。
因为通过前面的论述，我们已经知道人人都具有创造力，只是程度不同而已。如果管理人员认识到这一点，就会不仅把普通员工视为管理的对象，还会把他们看成创新管理上不可缺少的合作伙伴，而不是高高在上，以为普通员工什么都不懂，只知道挣钱。
但凡绩效不好的部门，仔细了解一下，就会知道其管理人员看待普通员工的基本观点有问题。
能否改变这种落后的观点，是能否开展创新管理的大前提。
展开全文20世纪80年代，笔者在江苏常州的国有企业推广创造学时就收集了不少普通员工的创造力的事例。
例如，矿山机械厂有一位许姓老师傅，没有中等以上学历，当然也没有职称，但是，当厂里遇到什么问题而技术人员无法解决时，就会把他请来，而他也经常不负众望，巧妙地解决了问题。
总工程师跟我说了两个例子。
● 一个例子是用户购买的大型行车在作业中出了差错，与其他物体相撞，大梁给撞瘪了，接到紧急修理的告急以后，工厂派了两名技术人员前去救急。
技术人员的解决方案是要换大梁，但是用户不能接受，理由是成本高，停工时间长。
没办法，厂里就派老师傅去，他在行车的上上下下仔细查看以后，就带了一把锤子钻进了大梁的空洞中，从里向外敲打，几十分钟以后，瘪下去的就突出来了，基本恢复到原样，用户非常满意。
● 还有一个例子是，某用户购买了一台大型行车以后，由于车间的高度比行车低了几公分，行车进不去，这下麻烦大了，厂里派去的安装人员给出的方案是拆除厂房的屋顶，让行车进去以后再修复屋顶，但是用户不同意。
没法子，工厂又派老师傅去了，只见他查看了车间的房屋结构以后，让人拿来多台千斤顶，在每一根柱子上装上一台，然后左右交叉慢慢地启动千斤顶，把屋顶顶上了几公分，行车就装进去了，然后再撤下千斤顶并加固柱子与屋顶之间的衔接。既完成了安装任务，又没有损伤车间的屋顶，干得非常漂亮。
这个师傅的例子有力地验证了人人都有创造力的命题，结论是可信的。
如果管理人员能够做到这一点，那么接下来就是要改变对自己的评价。
一般说来，在人事管理的自我评价方面，美国企业的管理人员有过高地评价自己的倾向，如夸大工作成绩，拔高自己的能力水准，回避存在的问题，等等。
相反，日本企业的管理人员则有过低地评价自己的倾向，如少提工作成绩，提的话，也把成绩算在大家身上，不是自己一个人的功劳，直言不讳地摆出问题以及自己的不足并请求上级原谅，等等。
中国企业是什么情况呢?虽然不能说百分之百，但笔者认为接近于前者。
所以，管理人员要客观地看待自己，尤其是自己的不足，这样才会调整心态，发现他人的作用，才会去想怎样借助他人的力量，一起努力把工作做得更好。
当然，管理人员光靠自己的觉悟是有局限性的，即视野太窄，不知道外面的世界。这就需要接受一些必要的培训，如参加针对管理人员的创造力培训班，听听创造经营学讲座，阅读创造学的书籍，都有助于拓宽眼界和增长知识。
02
管理人员要为员工
创造有利于工作的环境
管理人员无论职位高低，手下都有一些普通员工，少则几个人，多则几百人，事业部长这一层次的管理人员手下的人更多。
于是，怎样发挥这些人的作用，就要比管理人员自身的努力更重要。美国经营学家同时也是企业家的切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard,1886—1961）指出，“领导力的本质就是组织整体的创造功能。”
这就是说，作为一个部门的领导人，其领导能力是通过该部门整体的创造功能而得以体现的。
我们也可以视部门为一个团队，如果一个团队所产生的作用大于每一个成员的作用的总和，那么这个团队就有竞争力，反之则会失去竞争力。
无论团队成功还是失败，作为团队负责人的管理人员都是最重要的因素。除了自己身先士卒，能为普通员工树立榜样以外，更重要的是为调动和发挥每个员工的积极性和创造性而打造有利于创造的工作环境。
那么，什么是有利于创造的工作环境呢？
我们可以从两个方面去进行解读。
● 一是看得见的工作环境，如车间或办公室干净整洁，各种机器设备都得到良好的保养，即时生产所需要的最低限度的原材料和零部件都按规定的时间和规定的地点安放，工具和办公用品的摆放也很合理，走廊和室内有观赏植物，条件允许的话，还有提供自助饮料和小点心的休息空间，等等，在一些高科技企业，还可以看到让员工活动身体的健身设施或改善脑功能的吸氧舱。
● 另一个是看不见的工作环境，主要体现在关注普通员工的心理诉求，尤其是及时发现可能影响人际关系的负面因素，对员工提出的任何具有积极意义的建议，都予以评价和鼓励，哪怕是不能实现的建议，也不使用“那不可能”“你太幼稚了”之类的扼杀句直接否定，而是对其积极性予以正面肯定以后，再建议对方在某些方面做进一步的改进，这样就有可能实现，等等。
由此可知，看不见的工作环境主要与人有关，管理人员要做的就是帮助普通员工消除不利于工作的心理障碍，用现在流行的话来说，就是帮助普通员工减压。
当然，管理人员不是心理咨询师，不可能面面俱到，那就可以借助外部专家的力量，如每个月安排一次心理咨询活动，让普通员工有一个倾吐不满的机会。
在日本，大企业都配备专门的心理咨询师，为所有的员工提供免费咨询和解决问题。
除了上面叙述的两个方面以外，创新管理对管理人员的能力有些什么具体的要求呢？
笔者在国内也好，国外也好，虽然有从事管理工作的经历，但都是在大学里，没有在企业工作过，所以，为了避免空谈空论，笔者重点阅读了一些具有人事与劳务管理的实际经验的专家的论著，从中获得了不少有益的启示。
日本有一家名叫Karuku株式会社的咨询公司，其董事长远藤仁（Endo Hitoshi）在管理人员的人事考核方面颇有研究。
在其《Competency战略的导入与实践》一书中，他将管理人员的能力归纳成15个具体的方面，即:
①财务能力；②商业头脑；③领导能力；④育人能力；⑤交涉能力；⑥解题能力；⑦决策能力；⑧创新能力；⑨沟通能力；⑩协作能力；⑪应变能力；⑫企划能力；⑬愿景能力；⑭服务能力；⑮主导能力。
以下是笔者对这些能力所做的解读。
财务能力被列为各种能力之首是有道理的。
管理人员每天都会接触各种财务数据，如原材料的成本、运输费、用电量及成本、机械设备的维修保养费、员工的工资奖金、每一天的生产量及销售额、附加价值、利润，等等，如果看不懂报表，不能从数据中看出成绩和问题，那就很难胜任。
日本京瓷公司创始人稻盛和夫深知财务报表对经营者和管理人员的重要性，但又看不懂传统的财务报表，于是就自己探索，开发出了一种简单易懂的方法，并将它命名为“阿米巴管理”。
管理人员要有商业头脑，不能只顾生产，眼睛只看到产品，要一边看产品一边看市场，即所生产的东西是否受到市场的欢迎，如不是，那就要尽快向经营层汇报，以便及时采取措施，避免出现更大的问题，同时，在给手下的员工下达生产任务时，既要强调质量，也要关注成本和利润的关系，销售部门的管理人员在听取普通员工的汇报时，要留心所汇报的信息中有无商业机会，等等。这些都是商业头脑的体现。
领导能力是每一个管理人员必需的基本能力。
所以，日本企业在对中坚员工，即工作3年以上的干部候选人实施的内部教育课程中必定包含了“领导能力”的课程。育人能力和领导能力比较容易混淆，但育人能力带有明确的目标，即要求具体培养哪一层的人。
以瑞典的流行服装零售商H&M为例，如果一个店长领导有方，业绩良好，就会得到提拔，但是如果他/她没有培养一个能胜任店长的接班人，那么就高升不了，直到培养出一个新的店长为止，这是很有说服力的。
交涉能力也是各级管理人员的基本能力。因为在每天的生产活动中，他们面临许多需要交涉的场面。
在企业内部，经常要与各个管理部门交涉，如对计划部门下达的生产指标和完成日期有疑问，就要与计划部门交涉；对技术要求过严而现有的设备跟不上，那就要和技术部门打交道；产品走红，加班生产也赶不上市场需求时，要与人事部门就招收临时工的事进行交涉；员工的工资单上有差错，又要代表员工与财务部门交涉；等等。
而在企业外部，同样需要与各种供应商就质量要求、价格和供货日期等进行交涉；如出现质量问题而遭用户退货时，又会遇到用户提出的赔偿要求，那么，有关赔偿的标准往往成了交涉的主要内容；等等。
由此可知，交涉能力强的管理人员能为所管理的部门带来益处，包括可用货币计算的益处和企业形象、口碑等不能用货币计算的益处。
相反，如没有较强的交涉能力，就会使自己处于被动的局面。由于交涉能力的重要性，哈佛商学院、斯坦福大学商学院等著名大学的商学院都为MBA的学生开设了“交涉能力”（Negotiation）的课程。
解题能力即解决问题的能力对每一个人来说都很重要，但是管理人员遇到的机会比普通员工要多，所以要求也更高。
企业无论规模大小，每天都会出现各种各样的问题，有的与机器设备有关，有的与原料和零部件有关，有的与资金有关，还有的与人有关，其中，与人有关的问题最难解决。
因为其他问题都与物有关，不带感情，是静态的，而人是有感情的，感情的变化会反映到工作上来，还会影响到他人，是动态的，所以最需要解决，也最难解决。
解决的好，员工心理上的疙瘩就会消除，周围的员工也不会感到不安，整个部门的气氛就会变得轻松活跃，正能量随之产生。
但是，如果解决的不好，那么员工本人的情绪就会更加低落，甚至请辞，周围的员工也会担心什么时候轮到自己头上，这就会成为负能量，给工作带来困难。决策能力对管理人员来说也很需要。
当然，与经营层的决策相比，管理人员的决策主要是对所在部门的各项工作而言，不在一个水准上。
日常工作中，需要决策的地方很多，如根据生产任务来定每周上生产线的人数，原材料不够时能否使用其他材料替代，生产线上出现有人身体不适缺位时是否安排办公室里的员工临时补缺，生产跟不上销售时要不要星期六或星期日加班，等等，都属于决策。
创新能力我们已经论述了很多，其重要性及其具体的内容已经不言而喻，所以这里不再重复。对任何人来说，与人沟通能力都是一种基本能力。
一个人活在世上，从小到大，要和不计其数的各种各样的人打交道，交流看法，也就是互相沟通，以形成互相理解和共存的社会。
有的人不善于与人沟通，对各种事物有自己的看法也不说，那么，周围的人也不会和他交流自己的想法，久而久之，就容易产生误会和不信任，给组织带来不和谐的氛围。所以，管理人员是否善于与人沟通就很重要。
举个例子来说，某企业有一个车间，前一个车间主任在位时，奉行多做事少说话的个人行为准则，所以只管自己做事，很少与员工沟通，结果整个车间的氛围死气沉沉，感觉不到活力，当然业绩也不好。
新来的车间主任就不一样了，除了自己做事，休息时间总会和员工聊聊家常，员工也乐于和他沟通，车间的氛围变得轻松愉快，业绩自然就上去了。
员工还是同样的人，但管理人员换了，管理方式也变了，结果却大不一样，这是一个说明管理人员与人沟通能力的重要性的例子。
协作能力指的是与企业内其他部门或者是企业外的组织如大学、研究所或其他企业合作，共同开发某个产品（或服务）或解决某个问题的能力。某部门的管理人员在接受比较复杂的任务而部门内的经营资源又有限时，就会与企业内的其他部门进行协作，但这种协作的主要目的是寻求其他部门的援助。
如果想开发一个前所未有的产品或服务，自己的力量是明显不够的，这时协作就更有必要，尤其是现在这样的网络社会，开放式创新越来越频繁，而开放式创新的一个基本形式就是协作，它要求协作各方都贡献智慧和提供经营资源，而不是单方面地接受他人的援助。
管理人员在工作中经常会遇到突发性事件，如员工的工伤事故或急病、自然灾害、断电、机器故障，等等，这时就在考验管理人员的应变能力，要求管理人员迅速了解具体情况，然后采取应急措施，而不是仅仅向上级汇报并等待指示，如是后者，就容易延误宝贵的时机，造成更大的损失。
2011年3月11日东日本大地震发生时，就出现了这样的情况，有的企业不管老总在不在，车间主任马上停工并疏散员工，而有的企业管理人员惊慌失措，不知道怎么办才好，这样损害就更大。某小学因为在疏散儿童时指错了方向，就导致几十个儿童被海啸卷走。
其实，应变能力与管理人员的心理素质和日常的训练有关。
当然，心理素质不是短时间内可以改变的，需要长期努力，而日常的训练则是可以做到的，如有的企业设定每年的某一天为“消防日”，连续100天无事故的话，增发“无事故奖金”，等等，都可以视为提高管理人员和普通员工的应变能力的积极措施。
企划能力始终是企业制胜的一个法宝，它要求管理人员能够提出富有创造性的设想并付诸实施，所以本质上是创造性思维的一个具体的体现。
当然，管理人员自己的创造性设想毕竟有限，所以能否发动普通员工参与提设想就成了关键。
一个好的企划，可能带来多方面的积极效应，如加强与消费者的互动，了解各种年龄层的消费者的消费心理；促进新产品的销售，及时获得市场的反馈；提高品牌的知名度，改善企业形象；提高全体员工的士气，增强发展的后劲；等等。
在网络社会的今天，各种广告纷至沓来，但是，真正给读者和视听者留下印象并激起消费欲望的并不多，原因就是千篇一律，雷同化的信息太多。而一个新产品如果成功的话，其背后一定有很多成功的企划在发挥作用。
笔者在指导学生时，如发现某人平时有些小聪明或喜欢出点子，就会鼓励他毕业后去应聘企划部门，因为这样的学生适合做企划。
企业的愿景由谁来描绘？
答案当然是企业的经营层尤其是老总，但他描绘的整个企业的愿景，一般都比较抽象，如“若干年后做到行业内第一”“打遍国内市场无对手”等。
与此相比，管理人员描绘的是本部门的愿景，也比较具体，让员工们感觉不是那么遥远，如“五年内成为企业内绩效最好的部门”“连续1000天无事故”，等等。
对管理人员来说，愿景能让普通员工看到希望，产生自豪感。当然，愿景也不能脱离实际，要让普通员工可望也可及，即通过努力有可能实现，如果太脱离实际，普通员工认为不可能实现，那就没有意义了。
假如管理人员有理发、烹饪或摄影方面的技能，也愿意为普通员工提供免费服务，那当然是一种服务能力。但是，更重要的是为普通员工提供服务的精神。
如员工遇到困难时，及时了解并帮助解决；员工有学习需求时，为其提供听讲座的机会；员工失去亲人时，亲自前往慰问；等等，都可以理解为服务能力，这样做都会使员工感受到组织的温暖，产生正能量，有利于今后的工作。
最后一个是主导能力。“主导”这个词经常被用在“在竞争中掌握主导权”这样的语句中，意思是要主动，不能被动。对管理人员来说，掌握主动，就是能看到事物发展的方向，事先做好准备，不至于临阵磨刀。
例如，超市A的附近又出现了一家超市，而且不是同一家企业，是竞争对手故意前来搅局，前来挑战的，那么，超市A该怎么掌握竞争的主导权呢？如摸清对方促销的规律，然后在对方开始促销前一个星期抢先促销，以打乱对方的阵脚。
再比如，竞争对手开始降价了，自己要不要降价？根据竞争战略大师波特的理论，只有行业中的老大，才会在价格竞争中胜出，所以不是行业中老大地位的企业，绝对不要轻易应战，而应该在产品的质量和服务上做文章，让消费者感到真正的实惠，这样就能抵御对手的价格战。这些都可以视为主导能力的体现。
作者简介：日本近畿大学经营学院教授兼创造经营研究所所长，博士生导师，英文学术杂志Kindai Management Review主编。曾担任日本创造学会会长、日本知识资产经营学学会副会长。现为近畿大学名誉教授和客座教授。