文 | 桑文锋 神策数据创始人兼 CEO
我们经常会听到一些创业者抱怨：我们的战略很强，但是执行不给力。创始人觉得想的很清楚了，只要干就是了，结果感受到的是团队执行不下去。其实有时候不是执行力不行，而是认知没有对齐。关于 CEO 和组织的认知对齐，我在本文浅谈下我的体会。
神策在成立一年后，团队逐渐壮大，为了保证全公司与管理层的战略动态对齐，每月都会召开全员战略沟通会，以实现全员思想的统一。在会上，我同步公司的业绩情况、遇到的挑战，以及我的一些认知变化、公司战略等。后面逐步迭代，战略沟通会分月度、季度、年度进行。
我期望公司的每位成员都掌握“战略副本”，每次沟通会的过程，就是进行升级同步的过程。我们是一个分布式集群，没有单点，我只要做好 ZooKeeper，可以随时调度任何人做 Master。
然而，我逐渐发现战略沟通会并非最完美的方式——我对全员的宣讲，不代表我的认知能够成为员工的认知，为什么？因为认知要成为员工自己的认知，是需要一定的消化和吸收的，甚至需要达到一定的段位。
针对这个问题，我们也在尝试分层传递机制，我会先给管理层讲，让管理层谈谈他的理解，确保认知对齐后，再安排他们输出给 Leader 层……在层级对齐的过程中，会把大家的问题收集回来，拿到管理层上进行再探讨。
这样通过多轮的迭代，争取实现真正的对齐。当然，这样做也不一定够，我们在组织层面至少要保证 Leader 及以上层级的对齐。一线成员如果不理解，那就先做好自己手头的工作。
对于组织来说，组织的认知提升，一方面来源于 CEO 的认知提升和有效传递，另一方面，也要具备自我升级能力，打破 CEO 的认知局限。
组织该如何具备“自我升级”能力呢？毕竟创始人的能力也是有限的，如果只是靠创始人自己的认知提升，那整个组织就是有局限的。最好的方式是能够开动整个组织的认知提升，至少是核心管理层。
在这一点上，我觉得华为和阿里都掌握了比较好的方法。华为基于 IBM 的咨询所形成的“Business Leadership Model（业务领导力模型）”就非常牛，更早的版本叫“五看三定”。我刚开始学习，已经比较有收获了。阿里比较牛的方法就是共创，我在前面也简单提到过。
展开全文在我看来，复盘、共创都是提升组织认知能力的方式。复盘是面向过去的集体学习，共创是面向未来的集体学习，我谈谈我的理解。
复盘：面向过去的集体学习复盘是公司每一个员工都应该掌握的基础工作方法，而共创则有更高的要求，我认为应该是 Leader 层及以上要掌握的方法。
如何做好复盘？首先，复盘是一个团队的对话过程，需要集体参与，因为一个人的视角、掌握的信息都是片面的，需要一群人用不同视角看问题，一起探寻真相求知求真。
第二，要做到实事求是。实事求是是复盘的态度，复盘一定要做到讲科学，有事实根据。
第三，高阶认知。一个山沟里的村民凑在一起协商如何实现经济发展，可能思路就会局限在如何打猎和种地，但有高阶认知的人可能建议考虑直接将矿产进行开采出口，就直接打破了之前的局面。不同认知水平的人关心的问题会不同，解决思路也会有不同的局面。有高阶认知的人员加入，可以有更好的全局观、更好的视野来解决问题。
不管是个人还是组织，都应该把认知写下来，这样隔段时间就可以复盘，进行验证迭代。否则，认知在脑袋里就是一笔糊涂账，许多时候回顾起来，像是当初也想到了，但好像也没怎么在意。有些朋友会把自己的部分认知发到朋友圈，一段时间过后截图出来重新复盘，我觉得就是一个很好的方式。
共创：面向未来的集体学习共创就是面对未来开放、不确定的问题，一群人来共同探讨，形成共识。我觉得共创有两个价值，一是让先进的认知脱颖而出，二是让先进的认知形成共识。
共创的要求主要包括：
第一，段位要求高。共创并不适合所有人，需要参与者的认知具有较高的段位。
第二，要带脑子。共创要求每个参与者不只是旁听和信息接收，需要进行“信息回传”和反馈。
第三，面向未来不确定性问题。
共创是面向未来的、开放的、不确定性的问题，这意味着问题的复杂度很高。
比如 “阿尔法狗”（AlphaGo）让整个行业对 AI 热情空前高涨，但 AI 具体能做什么，是一个开放的问题；人类对宇宙的探索从没停止，最初只有个开拓外太空的梦想，但具体怎么探索是不确定的。
20 世纪 60 年代，美苏争霸进行太空竞赛，美国总统肯尼迪提出：未来十年内要登上月球。“登上月球”将一个开放的问题变成了封闭的问题，而 6 年后的成功登月，将问题的不确定性变成了确定性。
在本文中，我反复用了“认知”一词，我理解认知就是未来的常识。最近写了一篇《认知是未来的常识》的文章，总结了我最近的关于“认知”问题的一些看法，如果有感兴趣的朋友欢迎去我的知乎阅读、留言并交流。
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